segunda-feira, 21 de dezembro de 2009

Mensagem de Natal

E o Natal vem chegando! Pra todos os que acreditamos, uma data convencionada (não há porque se importar se é ou não é verídica) pra comemorar a vinda Daquele que É e celebrar a vida!

Esta também é uma boa época pra se refletir sobre nossas realizações, sobre o que vem pela frente, e sobre como poderemos tornar o mundo um pouquinho melhor.
Para aqueles que não acreditam ou não se importam, esqueçam as reflexões mas não deixem de ajustar as velas e corrigir o rumo, pelo menos para evitar as tempestades e chegar ao seu porto seguro.

Há muito eu aprendi que na vida real não há separações de fato entre o nosso papel profissional e o nosso papel social e familiar. Tudo se entrelaça formando a teia da vida. E nos nós dessa teia vão se fixando cada uma de nossas conquistas, perdas, aprendizados, transformações, alegrias, tristezas; e é a mistura disso tudo que a faz forte e resistente! Ao longo da vida essa teia vai crescendo e se unindo (se deixarmos), a todas aquelas que a tocam.
Feliz daquele que deixa que essas teias se misturem e é capaz de tece-las e consertá-las sem se preocupar com os seus limites.

Em 2009 eu fiz novas amizades, realizei bons trabalhos, descobri a alegria de doar um pouco de mim mesmo em benefício do menos favorecido (ainda tenho muito o que aprender nesse quesito), pude passar um pouco da minha experiência, aprendi muito mais com todos aqueles de quem me aproximei ou daqueles que de mim se aproximaram. Pratiquei novas atividades e ultrapassei alguns limites que eu me havia imposto “de bobeira”. Descobri um pouco mais do valor das pequenas coisas, e até mesmo das pequenas perdas. Enfim, 2009 foi um ano muito enriquecedor! Um ano pra se agradecer!

Mas principalmente eu devo agradecer a todos vocês que compartilharam ao longo deste ano, alguns até mesmo sem sabe-lo, da teia da minha vida.

Desejo que todos vocês tenham belos acréscimos a fazer em suas teias para cada um dos dias do novo ano.

Valter Mello

quarta-feira, 25 de novembro de 2009

Custos invisíveis - uma lista para checkup.

Pessoal:
Eu comecei a postar a lista no Twitter mas a limitação dos 140 caracteres estava fazendo a coisa demorar muito.
Então decidi colocar um arquivo por aqui com tudo de uma só vez. É claro que essa lista não esgota o assunto. Se tiverem alguma coisa para acrescentar eu ficarei agradecido.

Custos invisíveis são provocados por aquelas coisas para as quais não damos a devida importância mas que costumam sangrar a lucratividade da operação.

Usem os tópicos da lista a seguir para caçar e eliminar os custos invisíveis da sua operação:

  • Desarmonia e desgastes interpessoais no dia-a-dia
  • Politicagens, fofocas, boatos, “conspirações subterrâneas”
  • Falta de diálogo e falta de sintonia
  • Mal-entendidos e comunicação deficiente
  • Clima pesado e crítica destrutiva
  • Boicotes e resistências
  • Competição predatória, ausência de cooperação
  • Falta de autenticidade nas relações
  • Desconfiança e controles excessivos
  • Falta de persistência e aceitar o “mais ou menos”
  • Acomodação pelo excesso de recursos
  • Arrogância que bloqueia a aprendizagem
  • Falta de austeridade / mal uso dos recursos da empresa
  • Ostentação, exibicionismo, busca de status
  • Não reciclagem
  • “Qualidade a qualquer preço”
  • Postura de não ligar, de não se importar
  • Desmotivação, falta de pique do pessoal
  • Acomodação pelo sucesso alcançado no passado
  • Excesso de dados, “poluição informacional”
  • Não se importar com o amanhã e focar no curto prazo
  • “Liderança” ausente
  • Ineficácia, amadorismo, pessoa errada no lugar errado
  • Não usar bem os talentos que tem
  • Ativos ociosos
  • Turnover alto
  • “Taxa de urgência” e deixar para fazer na última hora
  • Estar estruturado para picos
  • Isolamento e falta de parcerias e sinergias
  • Gorduras estruturais
  • Superposição de pessoas e áreas fazendo a mesma coisa
  • Falta de coordenação e não-otimização
  • Estruturas mal idealizadas, superadas, dessintonizadas
  • Sistemas obsoletos
  • Falta de criatividade nas soluções
  • “Reinventar a roda”
  • Deixar de fazer coisas, ou procrastinação
  • Fazer o que não é mais preciso ou necessário
  • Descontrole
  • Desordem
  • Refazer, corrigir, compensar erros
  • Tecnologia obsoleta
  • Manutenção excessiva
  • Baixa produtividade
  • Desperdícios no dia-a-dia
  • Burocracia
  • Lentidão, demora para decidir
  • Superficialidade das análises e decisões
  • Não pesquisar o melhor preço da praça
  • Negociações mal feitas, pouco refinadas e com baixo nível de aspiração
  • Desequilíbrio entre “fazer internamente” e “comprar de fontes externas”
  • Planejar baseado na conveniência e segurança dos estoques altos
  • Deixar coisas inacabadas, começar muita coisa e não completar.

terça-feira, 17 de novembro de 2009

Sobre simplicidade



"Making the simple complicated is commonplace, making the complicated simple, awesomely simple, that's creativity
Charles Mingus

segunda-feira, 16 de novembro de 2009

quinta-feira, 12 de novembro de 2009

Empilhadeiras movidas a hidrogênio


O futuro está chegando...

A segunda maior engarrafadora de Coca Cola nos Estados Unidos irá utilizar 40 empilhadeiras movidas a hidrogênio em sua fábrica de Charlotte, North Carolina, a partir de 2010. Quem está fornecendo as células de combustível é a empresa Plug Power.

Segundo a notícia que li, os equipamentos reduzem os custos operacionais e a emissões de gases contribuidores do efeito estufa em 30%. A Coca Cola considerou várias opções antes de se decidir pela conversão de sua frota de movimentação e armazenagem de combustão interna para uma tecnologia limpa.

E empresa havia considerado a mudança para equipamentos elétricos mas acabou optando pelo hidrogênio porque exige menos espaço para recarga e aumenta a disponibilidade do equipamento e dos operadores.
Com as células de combustível os operadores de empilhadeira conseguem usar os equipamentos à toda carga durante todo o turno.

A notícia "Bottler Installs Hydrogen-Powered Forklifts" foi vista originalmente em "About.com Logistics / Supply Chain" on Tuesday, October 20th, 2009 at 04:15:55.

Como armazenar seus páletes incompletos

Normalmente quando dimensiono um armazém, e considerando que exista uma população importante de páletes baixos (porém completos), procuro estabelecer a melhor relação entre a quantidade de posições para páletes altos e páletes baixos, de modo a garantir a melhor ocupação volumétrica do prédio.

A relação entre posições altas e baixas deve ser criteriosamente analisada porque embora, de modo geral, se considere o custo de uma posição pálete no armazém como único, 2 posições páletes baixas sempre custarão mais do que uma única posição alta, dado que teremos que considerar o espaço das longarinas adicionais e do espaço livre para livrar o pálete da estrutura.
E no armazém, espaço = R$
!

No entanto, é praticamente impossível ter um armazém em que não haja posições ocupadas por páletes incompletos, e isso deve ser um dos pontos considerados no planejamento da ocupação e nos algoritmos do sistema de gestão (WMS).

Porém, quando estamos no pico de utilização do armazém, esses espaços mal ocupados deixam de ser estatística e realmente provocam um impacto importante.

No número de Novembro da “Distribution Center Management” há um artigo interessante assinado por Jack Kuchta, presidente da Jack Kuchta LLC, sobre o uso de áreas específicas para armazenagem de páletes incompletos.

Para garantir a melhor solução, o Sr. Kuchta sugere que se compare o custo da realocação do material vs o custo da ineficiência volumétrica que os páletes incompletos provocam.

E para isso considera 3 pontos: O tempo de giro do pálete incompleto; O custo de realocação, O custo de uma posição pálete.

Considerando essas variáveis, quando o custo de armazenagem do pálete incompleto excede o custo da realocação, é hora de se considerar uma área específica para os páletes incompletos ou, quando operacionalmente e gerencialmente seja possível, juntar dois ou mais páletes incompletos (e isso exige mão de obra e cuidados adicionais de controle).

Só que nem sempre o assunto é resolvido simplesmente pela realocação de páletes na área de armazenagem, ou da transferência pura e simples dos páletes incompletos para a área de picking.

O uso de prateleiras, racks, ou sistemas mais complexos para armazenar caixas soltas também poderão ser considerados, mas cada um deles trará suas próprias vantagens e desvantagens no uso do espaço, nos controles, e na flexibilidade da operação.

O que se conclui disso é que qualquer das escolhas exigirá o estabelecimento de compromissos entre eficiência volumétrica e eficiência da mão de obra, bem como entre custos operacionais e custos de capital.

Portanto, não escolha uma alternativa sem antes considerar os impactos sistêmicos de sua decisão. Para isso, poderá ser necessária a colaboração de um especialista.

terça-feira, 10 de novembro de 2009

Maior pé-direito é sempre vantajoso?

Essa é uma questão que quase sempre assombra os empreendedores na hora de construir um novo armazém, encantados com a conexão entre altura de armazenagem e atualização tecnológica.

Eu já ouvi por aí que as paredes são a parte mais barata do prédio e que, desse modo, elevar sua altura é sempre vantajoso, já que a área de piso e de cobertura permanecem as mesmas.
Só que na realidade a coisa não é tão simples. A partir de uma certa altura o vento passa a ser um componente importante no dimensionamento da estrutura predial e exigirá um novo dimensionamento de pilares e da estrutura da cobertura.

Além disso, o uso intensivo de um pé-direito elevado fará com que a carga sobre o piso seja aumentada, além do que exigirá planicidade e regularidade muito mais rigorosas quanto maior for a altura de elevação. Isso aumentará o custo por m² do piso.

Provavelmente haverá necessidade da instalação de um sistema automático de combate a incêndio (sprinklers);

O sistema de iluminação terá de ser mais potente para oferecer o mesmo grau de iluminamento e conforto;

A estrutura porta-páletes terá de ser reforçada, além de alinhada e nivelada com critérios mais rígidos, o que também poderá ter reflexo nos custos do projeto e na instalação.

Embora a diferença entre diversas alternativas de elevação não onere significativamente o preço das empilhadeiras, há de se considerar que quanto maior a altura menor será a capacidade residual, além do que, invariavelmente haverá um consumo adicional de tempo para elevar e baixar os seus páletes. Para superar essa perda você provavelmente terá que superdimensionar o equipamento em quantidade e capacidade.

Se houver necessidade de uma reposição do equipamento por qualquer motivo, será mais difícil encontrar um outro no mercado para substituição ou locação.

Portanto, veja que a melhor alternativa para seu armazém é uma composição complexa de diversos fatores concorrentes, tanto os construtivos quanto aqueles que dizem respeito à operação em si. Por exemplo: Se sua operação demanda muito picking e pouco volume de armazenagem por SKU, e se o processamento de seus pedidos não é mecanizado/automatizado, você não precisará necessariamente de um prédio alto.

Uma boa análise prévia à definição do prédio fará você economizar um bocado de dinheiro em seu projeto.

Ligue-me! Terei grande satisfação se puder ajudá-lo em suas decisões.

quinta-feira, 5 de novembro de 2009

Para implantar controles na sua operação

Controles são importantes. Eu já disse em outro tópico deste blog, que "Só conhece quem mede". Essa é uma frase recorrente sempre que o assunto é gerenciamento.

No entanto, é preciso saber controlar ou você criará uma burocracia infernal com resultados talvez inócuos e conhecimento zero.

Porisso verifique se os seus controles atendem aos requisitos abaixo:

validade
A medida fornece acompanhamento das necessidades verdadeiras dos clientes ou da produtividade real?;

cobertura
A medida ou grupo de medidas cobre todos os fatores relevantes?;

comparabilidade
A medida pode ser comparada ao longo do tempo e em diferentes locais?;

abrangência
Todos os recursos que geram um output são cobertos pelas medidas?;

utilidade
A medida serve para guiar ações, sejam corretivas ou de planejamento?;

compatibilidade
A medida é compatível com os dados disponíveis e com o fluxo de informações?;

custo/benefício
O custo de se obter a medida compensa os benefícios potenciais?.

terça-feira, 3 de novembro de 2009

Pombos são uma praga





Na minha opinião, pombos são uma espécie de ratos alados. Apesar da carinha simpática, eles são até mais difíceis de controlar do que estes.

Em armazéns e depósitos são uma infestação desagradabilíssima e se o local armazenar produtos de consumo humano a coisa fica realmente feia, pois ao mesmo tempo que esses produtos lhes proporcionam alimentos, ocorrem os problemas de contaminação pelos seus dejetos com a possibilidade de variadas doenças, tais como a criptococose, a psitacose, a toxoplasmose e a salmonelose. Há vários casos sérios documentados sobre doenças transmitidas por pombos, de modo que é um assunto que não deve ser negligenciado.

A maior dificuldade de controle reside no fato de que, dependendo do tamanho da área e do sistema construtivo, é virtualmente impossível vedar todas as aberturas por onde as aves entram. Essa, sem dúvida, é a solução definitiva.
Soluções que normalmente são eficazes em pequena escala como géis grudentos, são inviáveis quando temos muitas tesouras no telhado, longarinas de porta-páletes e outros poleiros eventuais.

Uma solução que eu já vi que funciona com razoável eficiência é estender fios com fitas plásticas aluminizadas, dessas usadas por lojas de automóveis. Isso parece confundir as aves mas não sei se elas não se acostumam com a poluição visual. O maior inconveniente é que o armazém fica parecendo uma revenda de automóveis.

Uma outra solução que eu vi em www.pragas.com.br/noticias/destaques/pombos_controle.php é pulverizar uma ou duas vezes por semana, os locais onde os pombos pousam com uma solução de formol a 10% em água. Creio que usar essa solução também precisa do aval de algum profissional da área da saúde, porque o formol é uma substância bastante agressiva aos seres humanos.

Diz a lenda, que os pombos não suportam o cheiro de naftalina. Então, espalhar umas bolotas nos locais de descanso dos pombos também poderia ser uma solução interessante.

Cercas elétricas com pequenos intervalos entre os fios, prender fios de nylon (de pesca), bem esticados, a uns 10 cm acima dos locais de pouso, impedem que as aves pousem nestes locais.

Enfim, esse não é um problema de fácil solução, mas ao primeiro sinal de infestação alguma providência deverá ser tomada para evitar que as aves acabem gostando do ambiente e nidificando dentro de suas instalações.

crédito da imagem: photo © MIROSLAV VAJDIĆ for openphoto.net CC:Attribution-ShareAlike

terça-feira, 13 de outubro de 2009

Notas sobre o sucesso

Desde 1984, realiza-se nos Estados Unidos um evento chamado TED (de Tecnologia, Entretenimento, Design) que tem como missão espalhar idéias de valor entre os participantes.
Hoje em dia, é realizado em vários lugares do mundo e não se limita apenas às 3 áreas originais. No Brasil, o Ricardo Jordão da BizRevolution promoveu um evento semelhante em Março, que ele chamou de EPICENTRO.
O que está no link é um vídeo de 3 minutos em que Richard St. John, da empresa de marketing St. John group delineia o que ele chama de 8 passos para o sucesso. A palestra dele é um fantástico exemplo de concisão e é bastante inspiradora.

Entre outras coisas eu posso destacar:
  • O que tiver de fazer, faça com paixão;
  • Tenha determinação;
  • Seja o melhor naquilo que se propõe a fazer;
  • Persista (mesmo diante das falhas e de outras "merdas";
  • etc...




Embora disponível no link, para os mais preguiçosos, leia abaixo a transcrição:

Esta é uma apresentacão de 2 horas que eu dou a estudantes, condensada em 3 minutos. Tudo comecou num avião, voando rumo a uma TED, sete anos atrás. Sentada ao meu lado estava uma estudante secundarista, uma adolescente, e ela vinha de uma familia bem pobre Ela queria fazer algo de importante na vida e me fez uma pergunta simples. "O que leva alguém a ter sucesso?" E eu me senti realmente mal, porque eu não consegui dar uma boa resposta à ela. Então, eu sai do avião e vim para a TED. E eu pensei, "Nossa, estou no meio de muita gente bem-sucedida, porque eu não pergunto à eles o que os ajudou a ter sucesso, e ensino isto aos estudantes?" Portanto, aqui estamos, 7 anos e 500 entrevistas depois, e eu vou contar à vocês o que realmente leva ao sucesso, e faz os TEDers bons A primeira coisa é paixão. Freeman Thomas disse, "eu sou movido pela minha paixão". TEDers fazem as coisas por amor, não por dinheiro. Carol Coletta disse, "eu pagaria a uma pessoa para fazer o que eu faço" E o interessante é que se você faz as coisas por amor, o dinheirovem junto "Trabalho!", me disse o Rupert Murdoch. "No final, é trabalho duro, sempre" "Nada vem facilmente, mas eu me divirto muito". Ele disse diversão? O Rupert? Sim! Os TEDers se divertem trabalhando. E trabalham duro. Eu me dei conta, eles não são viciados em trabalho. Eles são brincalhões no seu trabalho. Alex Garden diz "Bom! Para ter sucesso você tem que enfiar o nariz em alguma coisa, e se tornar extraordinariamente bom nela" Não há mágica. É praticar, praticar, praticar E manter o foco. Norman Jewison me disse, "eu acho que tem a ver com se focar em uma coisa" E se esforçar! David Gallo disse, "esforce-se, fisicamente, mentalmente, você tem que se esforçar, se esforçar, se esforçar" Você te que se esforçar contra a timidez e a insegurança Goldie Hawn disse, "eu sempre tive inseguranças, de que eu não era boa o suficiente, esperta o suficiente, e eu não achava que eu ia chegar lá". Mas não é fácil ficar sempre se esforçando, e é por isto que inventaram as mães Frank Gehry me disse, "A minha mãe me estimulava" Servir! Sherwin Nuland disse, "é um privilégio servir, como médico". Um monte de garotos dizem que querem ser milionários e a primeira coisa que eu digo à eles é, "OK, mas você não deve querer só para você, você tem que dar aos aos outros algo de valor, Porque é assim que as pessoas ficam realmente ricas". Idéias. O TEDer Bill Gates disse, "eu tinha uma idéia- - fundar a primeira empresa de programas para micro-computadores". Eu diria que esta foi uma ótima idéia E não há mágica na criatividade para ter estas idéias, é so ir fazendo umas coisas bem simples. Eu dou um monte de provas disto. Persistir. Joe Kraus disse, "Peristência é a razão número um para o sucesso". Você tem que persistir quando falha, Persistir em meio a merda! O que , é claro, significa: "criticas, rejeição, babacas e pressão". -risadas- A grande resposta à esta questão é simples: Pague 4000 dólares e venha à TED Se isto não der certo, faça as 8 coisas- e confie em mim- estas são as oito grandes coisas que levam ao sucesso. Muito obrigado, TEDsters, pelas entrevistas!

Vale a pena pesquisar também as outras palestras. Há coisas surpreendentes para reflexão.

sexta-feira, 9 de outubro de 2009

Idéias de baixo custo para melhorar o uso de seu espaço de armazenagem

Frequentemente sou questionado por gerentes de armazéns congestionados, sobre como fazer para ganhar algum fôlego.

O congestionamento nos armazéns ocorre muitas vezes por um excesso de compras, ou porque as vendas não alcançaram as metas, bem como para fazer frente a um pico sazonal. No entanto, e quase sempre, embora congestionados nem sempre a ocupação volumétrica é boa nesses locais.

Se você está com problemas desse tipo, antes de pensar em trocar de armazém, ou contratar mais área, comece por aproveitar as oportunidades de melhorias pequenas e de baixo custo, que com certeza não exigirão muito esforço ou investimento, mas que poderão resultar num bocado de ganho de espaço:

  • Reavalie seus padrões de paletização. Qualquer desperdício da superfície ou volume do pálete, é também um desperdício do seu espaço de armazenagem. Assegure-se que os seus padrões de paletização, são de fato os mais eficientes verificando se há possibilidade de rearranjar fisicamente as caixas nas camadas. Veja também se suas caixas podem ser paletizadas pela sua lateral ao invés de pela base. Isso poderá resultar num expressivo ganho de caixas por pálete. Existe uma técnica específica para não sobrecarregar as caixas empilhadas lateralmente. A Clínica Logística www.clinicalogistica.com.br poderá auxiliá-lo na melhoria desses padrões.

  • Além disso, o modo como você armazena seus páletes tem um profundo impacto sobre a utilização de seu espaço. Por exemplo:. Quanto espaço livre existe entre o topo dos seus páletes e a próxima longarina do porta-pálete, além daquele estritamente necessária para a manobra segura da empilhadeira?

  • Considere o melhor aproveitamento do pé-direito. Em minhas consultas, já vi casos em que foi possível ganhar um nível adicional nos porta-páletes, apenas adequando os padrões de paletização e as alturas dos nichos dos porta-páletes.

  • Elimine materiais desnecessários. Um armazém é uma verdadeira “curva de rio” para itens que ninguém sabe o que fazer com eles. Vão se acumulando sem dó! Gerentes de armazém tem sido incumbidos de armazenar equipamentos velhos, arquivo morto, pneus e peças de reposição da frota, e até mesmo decorações natalinas de anos anteriores. Tudo aquilo que não é material ativo, mas que por quaisquer circunstâncias deve ficar no armazém, deve ser segregado em áreas limitadas, tais como junto de pilares, sob escadas, e outras obstruções em que não seja possível armazenar um pálete.

  • Se você não puder encontrar locais desse tipo suficientes para armazenar este tipo de material, sugiro transferi-los para um armazém externo.
    Muitas vezes, os diretores da empresa simplesmente não percebem quais os custos de manter esses itens armazenados até receber a fatura do armazém contratado. Quando vêem o preço, acabam decidindo que os itens não são valiosos o suficiente para mante-los guardados.

  • Encontre espaços “não convencionais” para armazenagem. Use essas áreas para armazenar itens de menos importância. Por exemplo, um amigo meu que é Gerente de um CD, começou a guardar seu estoque de filme stretch sob os transportadores e sob as bancadas da área de embalagem em que são utilizados. Isso resultou na disponibilidade de duas posições pálete sem nenhum custo adicional.

  • Venda seu excedente de inventário. Você prefere recuperar parte de seu custo, ou deixá-lo juntando poeira, tomando espaço, e perdendo qualidade em seu armazém?

  • Com relação ao excesso de estoque relacionado a produtos sazonais, verifique a possibilidade de usar os corredores de seu armazém. Há uma técnica bastante eficiente para isso:
  1. Escolha primeiro um corredor curto ou um fundo de corredor;

  2. Escolha um produto que tenha um grande lote, com datas de validade próximas, bem como que não exijam um controle rígido de FIFO;

  3. Remaneje o estoque desse produto para os porta-páletes do corredor escolhido;

  4. Após ter preenchido todos as posições de porta-páletes, passe a emblocar os demais páletes no corredor até o limite de sobreposição;

Desse modo, esse corredor do seu armazém passa a ser um bloco profundo de armazenagem liberando posições pálete para os demais produtos.


Espero que essas dicas possam contribuir para a melhoria da ocupação de seus armazéns.

quarta-feira, 23 de setembro de 2009

O que considerar ao avaliar um prédio para armazém

Revisando minha correspondência, recuperei um conjunto de diretrizes que havia enviado para um cliente na Bahia, que à época estava interessado em comprar ou alugar um prédio para o seu Centro de Distribuição na grande Salvador.

Para facilitar a decisão, o que eu sugiro nesses casos, é estabelecer uma matriz considerando os vários aspectos importantes para o empreendimento, e dar a cada um deles um peso segundo sua importância relativa.

É legal também considerar um grupo para realizar as visitas, de modo que a decisão não seja tomada por um ponto de vista único, tanto no momento de se estabelecer o peso relativo de cada fator, tanto quanto para avaliá-los em cada prédio visitado.


Lista de fatores para compor a matriz de decisão

Uma lista sugerida de parâmetros de avaliação feita na época incluiu:

  • Capacidade para atender a um horizonte mínimo de 5 anos;
  • Facilidade para expansões futuras;
  • Área de estacionamento interna com capacidade para carretas e bi-trens conforme o esperado para a operação;
  • Área de apoio para seu escritório, vendedores, auditório, refeitório, etc...;
  • Área para "show room" (quando necessário);
  • Piso de boa qualidade (resistente e nivelado)e com uma paginação de juntas que interfira o mínimo possível na operação das empilhadeiras;
  • Pé direito mínimo de 8 metros (*) ;
  • Rua de acesso com facilidade de manobra;
  • Aspectos de segurança predial(local seguro, iluminação externa, guaritas, etc...);
  • Aspectos de segurança contra incêndios;
  • Condições de ventilação (trocas de ar por hora);
  • Condições de drenagem do pátio;
  • Vedações contra entrada de pragas;
  • Instalações sanitárias;
  • Instalações elétricas e equipamentos de iluminação adequados;
  • Desnível das docas;
  • Existência de plataformas niveladoras;
  • Frente de docas adequada (quantidade);
  • Existência de câmara refrigerada adequada ou possibilidade de instalação (quando isso for relevante para a operação);
  • Área de apoio para equipamentos (tipo sala para carregador de bateria separada, local para manutenção, etc...);
  • Existência de áreas de apoio para pessoal (vestiários, cantina, espera para motoristas);
  • Facilidade para instalação de porta-páletes (ausência de pilares ou modulação deles no interior do prédio);
  • Piso externo pavimentado (asfalto, concreto, paralelepípedo, etc...);
  • Aproveitamento do terreno (desnível, áreas úmidas, compactação do solo, muros de arrimo, etc...);
  • Dimensões do terreno (relação frente x fundos, irregularidade, etc...);
  • Lei de zoneamento que permita a construção ou utilização de depósitos;
  • Facilidade de acesso (tanto para funcionários, quanto para fornecedores);

Ufa! Pra mim chega! Se lembrarem de mais alguma coisa por favor comentem!

É evidente que nem todos esses fatores serão relevantes para todos os empreendimentos. Aqueles que ao final das discussões do grupo avaliador forem votados como irrelevantes devem ser cortados da matriz.


Conhecendo seus produtos e sua operação

E para balizar os pesos para a pontuação dos fatores acima, é bom conhecer bem, os seus produtos e sua operação, visto que só conhecendo-os perfeitamente você terá condições de escolher um prédio capaz de atender suas necessidades:

  1. Quantidade de SKUs no portfólio hoje;
  2. Previsão sobre o crescimento da quantidade de SKUs nos próximos 5 anos;
  3. Previsão de dias de estoque por família de produto;
  4. Formação de estoque para atendimento sazonal (que produtos ou linhas e que volume);
  5. Quantos SKUs terão volume suficiente (mais que 30 páletes normalmente em estoque) para emblocamento ou Drive-in;
  6. Sua estimativa de necessidade para área refrigerada;
  7. Dias e Horário de recebimento;
  8. Dias e Horário de expedição;
  9. Quantidade de páletes a serem recebidos por dia / semana;
  10. Quantidade de páletes a serem expedidos por dia / semana;
  11. Distribuição esperada de recebimento / expedição nas 4 semanas do mês (tipo semana1=20%, semana2=25%, etc...);
  12. Quanto se poderá esperar de recebimento / expedição num dia de pico;
  13. Quantidade de cargas grandes, médias, e pequenas que os páletes expedidos irão compor (por dia e por semana);
  14. Previsão sobre o percentual de crescimento do negócio nos próximos 5 anos (em volume recebido e expedido);


(*) A questão do pé direito merece uma avaliação complementar. Dependendo do tipo de produtos que será armazenado 8 metros poderá ser suficiente, ou muito pouco. Para o caso em questão esse pé-direito seria o mínimo aceitável.

segunda-feira, 21 de setembro de 2009

Bônus por desempenho - Gerente operacional

Um dia desses, respondendo a um amigo sobre como remunerar o desempenho de um Gerente de Logística, acabei listando um punhado de fatores (que eu creio não esgotem o assunto), mas que quero compartilhar aqui.

Eu penso que o Gerente é o responsável primeiro pelo desempenho do seu grupo e de sua operação. Desse modo deve ter influência positiva sobre todo os indicadores de desempenho.

Assim, eu creio que os seguintes índices deveriam compor o seu conjunto de indicadores pessoais de desempenho:

  • Erros de separação;
  • Erros procedentes de clientes;
  • Absenteísmo;
  • Turnover;
  • Acidentes;
  • Disponibilidade de equipamentos;
  • Volume (m³) recebidos (idem para expedidos)per capita;
  • Produtividade no processamento dos pedidos (m³ x hora x homem)

Assim como metas de "Custo operacional total", Índices de "satisfação dos clientes", "Pronta resposta" às solicitações, etc...

Portanto para compor um bônus ao Gerente será legal uma métrica que faça um combo entre esses diversos fatores.

É claro que cada um desses parâmetros terá pesos diferentes. Eu privilegiaria as metas de venda, de acuracidade do estoque, de atendimento aos prazos de entrega, e da qualidade (não erros) mas sem esquecer os fatores acima que medem bem o quanto de comprometimento o gerente está conseguindo tirar do seu pessoal.

segunda-feira, 27 de julho de 2009

Você está louco!


Estou terminando de ler o novo livro do Ricardo Semler em português (depois de 18 anos do "Virando a própria mesa". O cara é genial.
Merece aplausos pela forma como encara a vida e como materializa isso na gestão de suas empresas. Além de ser uma leitura leve e estimulante.
Vale a pena ler! Eu recomendo.

Prometo comentar mais assim que terminá-lo.

quarta-feira, 17 de junho de 2009

Empregados saudáveis custam menos

Um estudo feito nos EUA em 2000 com 47.500 trabalhadores, e que foi financiado entre outros pela Chevron e Marriot, e pelos estados de Michigan e Tenessee, estimou que incríveis 25% dos custos diretos de saúde dos empregadores foram atribuídos a fatores remediáveis nos empregados tais como stress, pressão alta, excesso de peso, colesterol alto, abuso de alcool, alimentação desbalanceada, tabagismo e depressão. Um outro estudo feito em 2006, mostrou que os empregados com os maiores riscos de saúde foram os maiores responsáveis tanto pelo índice de absenteísmo quanto pelas indenizações.

Em outras palavras, trabalhadores saudáveis custam menos - muito menos.

Extraído de:
http://www.forbes.com/2009/06/10/preventative-health-care-entrepreneurs-human-resources-marks.html?partner=smallbusiness_newsletter em 17/6/09

quinta-feira, 7 de maio de 2009

Habilidades do profissional de logística

Em entrevista exclusiva à prestigiada revista Tecnologística de Outubro 08, Walter Zinn, professor de Marketing e Logística da Universidade Estadual de Ohio, discorreu sobre o futuro do profissional de logística. Veja abaixo um excerto em que ele fala sobre os conhecimentos necessários ao bom profissional:

Tecnologística – E com relação aos novos conhecimentos que o profissional de logística e supply chain precisa ter, o que o senhor apontaria?
Zinn - Eu não diria tanto que são novos conhecimentos no sentido de que não existiam antes, mas são novos porque estão sendo agregados à profissão agora. Acho que um profissional de logística hoje tem que ter conhecimento de negociação, tem que conhecer análise financeira, para custear projetos. Também precisa possuir noções de matemática, para poder fazer análises de otimização, de simulação e previsão de vendas – que é muito importante como forma de eliminar redundâncias. Existe ainda todo o aspecto de gerência de projetos, todo o aspecto de lean. Ele deve saber gerenciar processos para a integração do supply chain. Além disso, não vamos nos esquecer das áreas tradicionais: o profissional tem que saber alguma coisa de transporte, de administração de estoques e de armazenagem. No aspecto globalização, deve entender de documentação de importação e exportação. E, cada vez mais, deve ter capacidade de se entender com pessoas de outras culturas. O Brasil sempre fez negócios tradicionalmente com Europa e Estados Unidos, mas agora está começando a negociar com a Ásia, em que as diferenças culturais são muito grandes. Mas o brasileiro, flexível como é, vai lidando com essas coisas. Aliás, esta é mais uma habilidade para acrescentar na nossa lista: a flexibilidade.

segunda-feira, 20 de abril de 2009

Cronometragem de Operações Indiretas - parte 2

Vamos então às etapas da cronometragem:

1. Em primeiro lugar sempre comunique os envolvidos. Nunca faça medição escondido ou sem que os colaboradores saibam que você os está controlando;

2. Antes de iniciar a medição assegure-se que os trabalhadores tenham sido treinados. A medição do trabalho de colaboradores não treinados não refletirá os padrões corretos;

3. Caso o trabalho envolva deslocamentos, então primeiramente plote numa planta do local quais são os caminhos utilizados, a distância entre os pontos de origem e destino, e as condições desse caminho. Veja se é possível simplificar.
• Os deslocamentos exigem uma técnica diferente para a determinação dos tempos envolvidos. Não se preocupe com eles na primeira fase.

4. Observe o trabalho sendo realizado e questione, usando as “palavras mágicas - que, quem, quando, onde, quanto, como", se não há maneiras de melhorar o método, reduzir o esforço, reduzir as distâncias envolvidas, melhorar a ergonomia dos movimentos, eliminar obstruções, talvez eliminar a própria operação ou parte dela, etc...

5. Reduza a operação a elementos curtos e repetitivos, e que tenham um início e fim bem determinado (um som, um ponto de partida ou chegada, uma ação bem definida (ex.: apertar um determinado botão);
• O uso de elementos curtos permite melhorar o conhecimento do todo e melhorar a avaliação da aplicação do operador.

6. Antes de anotar o tempo do elemento julgue se o operador trabalhou de modo aplicado. Existe um fator em cronoanálise que é chamado “ritmo”. O ritmo permite ao cronoanalista determinar se o operador trabalhou corretamente, se fez “corpo mole” ou se está acima do desempenho normal.

A avaliação do ritmo exige um grande preparo do cronoanalista. Considerando que as operações indiretas tendem a não ser repetitivas, é praticamente impossível se estabelecer “a priori” um padrão de ritmo que sirva como comparação. Desse modo, antes de iniciar a medição, observe a atividade durante vários ciclos e procure estabelecer um critério de pontuação.
• De forma simplista o ritmo poderá ser avaliado usando 1 para o normal, e dividindo as variações por um fator: 0,8 - 0,9 - 1 - 1,1 etc... Atenção: Isso é uma simplificação!

7. Uma vez anotado o ritmo, anote o tempo registrado ao lado – Sempre anote o ritmo em primeiro lugar;

8. Repita a medição de cada elemento pelo menos 30 vezes.

9. Anote se durante a medição ocorreu alguma coisa incomum;
• Se ao longo da medição, alguns poucos registros revelaram algo incomum, mantenha a anotação mas analise posteriormente o descarte da medição incomum. No entanto, se ocorrerem muitas anomalias desse gênero então é bom reanalisar a operação.
Ex.: Durante a realização da tarefa, caiu uma ferramenta. Isso é incomum! Mas se a ferramenta caiu várias vezes, então algo está errado com a operação.

10. Normalize os tempos registrados através do fator de ritmo;

11. Elimine os 10% dos tempos mais baixos e mais altos;

12. Calcule a média e o desvio padrão dos registros remanescentes;
• Verifique (é legal fazer isso graficamente) se a dispersão dos registros é razoavelmente pequena (o que quer dizer desvios padrões pequenos).
• Se a dispersão for grande (curva achatada e desvios padrão grandes) isso significa que não há consistência nos tempos observados. Em outras palavras, a média encontrada não é representativa.
Isso não é um bom sinal. Você poderá aumentar o número de amostras mas se com umas 100 amostras o gráfico não mostrar nenhuma redução na dispersão, então o elemento em si não é consistente. Ou você está cometendo erros demais de avaliação. Reflita sobre isso!

13. No caso de elementos não consistentes, faça um histograma classificando-os do menor para o maior. Isso deixará claro onde os tempos da operação estão concentrados. O histograma ajudará você a identificar graficamente se valerá a pena considerar a média aritmética ou uma outra medida de tendência como por exemplo a mediana ou a moda.

Ao invés de tirar 10% das extremidades, tire 25% das extremidades e calcule novamente a média e o desvio. Isso deve oferecer um resultado mais coerente. Lembre-se que um indicador de que a média é razoavelmente representativa é o fato de se localizar próximo da mediana.
• Normalmente nesses casos, a média resultante é mais baixa do que a anterior. Isso ocorre porque você está eliminando a influência das medições extremas.

14. Agora está na hora de você se preocupar com as tolerâncias.
Durante o trabalho o trabalhador dispende energia e consequentemente se cansa. Quanto maior for o dispêndio de energia, maior o fator de recuperação que será necessário. Esse fator deve multiplicar o tempo médio que foi calculado.
• Existem várias tabelas de fatores de recuperação. Você terá que consultar qual delas é utilizada na sua empresa.

• Ex.: A tabela em uso indica que para as suas condições de trabalho um separador de mercadorias precisa de um fator de recuperação de 18%. Um elemento de seu trabalho foi medido e tem média 5’. O tempo padronizado deverá ser então = 5*1,18 = 5,9’. Isso ocorre porque num instante ele estará trabalhando de modo a fazer a operação em 4’ mas ao longo do período ele vai se cansando e sua capacidade de trabalho vai se reduzindo. Esse fator de recuperação costuma incluir as necessidades pessoais básicas.

15. Uma vez medidos todos os elementos da tarefa, some os tempos normalizados e você terá o padrão para execução.

16. Uma dica para os deslocamentos: Acompanhe o trabalhador em diversos trechos e cronometre o tempo para, digamos, 100 passos.
Daí tire o tempo de um passo. Como você sabe a distância saberá também o comprimento de um passo. Pronto! Estabeleceu um padrão simples e reutilizável.
Para simplificar ainda mais vale a informação: 1 passo de 70cm carregando qualquer objeto ou empurrando um carrinho ou paleteira manual vale 1 segundo.

Cronometragem de Operações Indiretas - parte 1

A cronoanálise é ao mesmo tempo uma ciência e uma arte e deve ser praticada com muita seriedade. Exige muito treinamento e dedicação e tem como base um curso profissionalizante. Portanto aqui caberia aquela frase comum em programas de TV "Não tente repetir isso em casa"!

Sua finalidade básica é o estabelecimento do Tempo Padrão (ou standard) para uma tarefa. Portanto reflete o tempo que um colaborador treinado, no ambiente adequado, e usando toda sua aplicação, levará para cumpri-la com qualidade.
Seus resultados poderão ser pífios se as medições não forem bem executadas. No entanto, no dia a dia de uma empresa, nem sempre dispomos de um cronoanalista experimentado e temos que realizar, nós mesmos, medições de tarefas e estabelecer padrões. Para essas situações é que compilei estas dicas.

Entenda-se como operações indiretas todas aquelas que não estejam ligadas a operações repetitivas tais como operações de montagem, ou outras de linha de produção, que normalmente tem ciclos curtos. A medição destas deve ser deixada sempre à cargo dos especialistas.

O uso de cronômetro para determinar os padrões de tempo de tarefas indiretas deve ser muito bem planejado para contemplar as principais variáveis envolvidas, visto que estamos falando de tarefas não repetitivas ou com um grau baixo de repetibilidade, e que muitas vezes não acontecem num local fixo.
Ao contrário de uma operação repetitiva, aqui teremos de atentar para a ocorrência de variáveis importantes e medir as várias configurações do trabalho como se fossem atividades diferentes, cada uma delas com um número de amostras suficiente. E depois fazer a ponderação entre elas de acordo com a suas probabilidades de ocorrência.

Por exemplo: Não basta medir o tempo de carregamento de 30 veículos. Você precisará certificar-se que todos tiveram o mesmo volume, ou a mesma quantidade de páletes, ou a mesma quantidade de caixas, que a equipe tinha tamanho idêntico, etc... para que esses eventos possam ser considerados de natureza idêntica, de modo que suas várias medições sejam compatíveis entre si.

Por esse motivo, durante a fase de planejamento, analise também a utilização de outras técnicas de medição tais como: multimomento (amostragem), medição de grupo, apontamentos de tempo parado, e até mesmo tempos sintéticos, que poderão resultar em padrões aceitáveis e de mais simples obtenção.

Uma vez que se tenha definido que o cronômetro é mesmo o instrumento mais adequado (ou o único disponível), então aguarde minha próxima postagem em que vou detalhar as etapas necessárias à cronometragem.

Palestra nas Faculdades Anhanguera

Na Sexta-feira, 17 de Abril, eu tive o prazer de fazer uma palestra sobre a Administração do Tempo em Logística para os alunos do 2º semestre do curso de Gestão Logística das Faculdades Anhanguera em Taubaté.
Registro aqui os meus agradecimentos pelo convite do Prof. Jefferson Castilho e pela receptividade dos alunos.
Foi muito legal!

quarta-feira, 18 de março de 2009

Requisitos para medição de produtividade

Produtividade é um dos componentes chave para o sucesso das empresas e para a competitividade no mercado. A produtividade pode se traduzir diretamente em reduções de custo e aumento da rentabilidade.

A produtividade pode ser melhorada basicamente através de 3 formas:

• Por racionalização do processo em si;
• Através da melhoria da utilização dos recursos;
• Através da melhoria do desempenho da equipe pelo uso de metas e incentivos.

Com o uso de um controle mais eficaz que o atual poderemos esperar algo como 5% de aumento de produtividade somente pelo fato dos colaboradores saberem que estão sendo controlados e que esse controle afetará o pagamento do PPR no final do semestre.
Com especificações mais estreitas do que a força de trabalho é capaz de realizar, haverá naturalmente uma menor quantidade de horas extras necessárias para atender à demanda.

A produtividade é afetada por um elenco de fatores, alguns internos e outros externos.

Fatores internos que afetam a produtividade:
 Localização dos produtos no armazém;
 Tipo de equipamento de movimentação;
 Layout do documento utilizado para separação e conferência;
 Quantidade de operações ou retrabalhos envolvidos quotidianamente no processo;
 Treinamento e motivação dos colaboradores envolvidos no processo;
 Fatores ergonômicos tais como iluminação, nível de ruído, e ventilação do ambiente de trabalho;
 Absenteísmo e turnover;

Fatores externos que afetam a produtividade:
 Quantidade de itens e quantidade por item envolvidos numa carga;
 Tamanho da demanda no período;
 Características especiais da carga necessárias para atendimento do cliente;
 Modificações de última hora nas características das cargas (volume, arranjos, inclusão ou retirada de itens, etc...);
 Falta de veículos;
 Falta de produtos;
 Impedimentos ao trabalho (ex.: falta de energia);

Para decidir o que deve ser medido, deveremos fazer inicialmente quatro perguntas:

1. O que nossa operação pretende produzir?;
2. Como medir isso de forma conveniente?;
3. Qual fórmula matemática calcula isso?;
4. Quais são as fontes de dados que temos disponível?.

Através dessa seqüência, evitaremos perder-se no meio de dados excessivos, e poderemos assegurar que as medidas atingirão o alvo correto.
Além disso, o conjunto de medidas deverá possuir determinadas características que garantam sua eficácia.

Tais características podem ser resumidas como:

validade - A medida fornece acompanhamento das necessidades verdadeiras dos clientes ou da produtividade real?;
cobertura - a medida ou grupo de medidas cobre todos os fatores relevantes?;
comparabilidade - a medida pode ser comparada ao longo do tempo e em diferentes locais?;
abrangência – todos os recursos que geram um output são cobertos pelas medidas?;
utilidade - a medida serve para guiar ações, sejam corretivas ou de planejamento?;
compatibilidade - a medida é compatível com os dados disponíveis e com o fluxo de informações?;
custo/benefício - O custo de se obter a medida compensa os benefícios potenciais?.

Para implementar um sistema de controle de produtividade siga os seguintes passos:

1. Segregue as diversas áreas de trabalho: recebimento, armazenagem, separação, reposição, preparação, carregamento;

2. Utilize os dados históricos como uma base para o início do controle;

3. Estabeleça as metas de produtividade baseadas na análise do rendimento histórico. Tipicamente deveria se negociar metas de ganho entre 5% e 15% da produtividade obtida no ano anterior;

4. Monte paineis mostrando o rendimento de cada departamento. Uma das causas mais comuns de falhas num sistema de medição de desempenho é que eles tem que sempre ser a sensação de novidade. A chave para a continuidade é a comunicação. Pode ser uma boa idéia estabelecer informações do tipo:

• Como foi o desempenho do ano anterior;
• Quais são as metas para essa semana/mês;
• Qual foi o desempenho real durante a última semana/mês; etc...

Decida quais são as informações relevantes para a operação em termos que o pessoal operacional esteja apto a entender.
E é imperativo que esses quadros sejam atualizados semanalmente;

5. Comunicação: Comunique, comunique, comunique.
Teremos que nos assegurar que os líderes e supervisores comuniquem os resultados aos seus departamentos diariamente, no início de cada turno. Isto é, devemos praticar a filosofia de melhoramentos contínuos usada pelos japoneses quando adotaram o TQM (total quality management). Cada pedra no caminho deverá ser eliminada de modo a evitar que o pessoal não consiga atingir suas metas. Esse processo identificará outros desafios e oportunidades para fazer melhorias operacionais.

6. Divida as recompensas.
Uma das questões primordiais que os empregados levantarão é: E daí! O que eu ganho com isso? Aperfeiçoando e formalizando o que já vem sendo feito, algum tipo de incentivo deverá ser oferecido a cada vez que as metas mensais forem atingidas. Tal como hoje, incentivos poderão ser reconhecimento, pontos de recompensa, ou um incentivo financeiro. Empregados ficam orgulhosos quando atingem suas metas.
As metas precisam ser definidas cuidadosamente para evitar enganos. Se os dados históricos não forem suficientemente confiáveis e com desvios pequenos, poderemos ter a supresa que a meta “difícil” de aumentar a produtividade em 20%, seja ultrapassada no primeiro mês sem esforço e todo o plano de incentivos vá pelo ralo.

Um outro ponto muito importante é que mudanças levam tempo.
Implementar o sistema de medição de desempenho envolverá não só os supervisores como também o pessoal operacional. Eles tem informações importantes que serão úteis e poderão ser incorporadas à iniciativa corporativa. Será importante ouvirmos o que todos tem a dizer. Isso assegurará que a idéia seja assimilada facilmente e proporcionará uma implementação suave e sem tropeços.

segunda-feira, 16 de março de 2009

Coisas simples - Os quatro preceitos da lógica de Descartes

“...Cheguei à conclusão de que, ao invés do grande número de normas de que se compõe a lógica, eu devia achar quatro que passaria a considerar absolutas, desde que adotasse o firme e constante propósito de nunca, em circunstância alguma, deixar de observá-las.
A primeira delas seria não aceitar nada como verdade enquanto não o reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitar cuidadosamente precipitações e preconceitos nos julgamentos e aceitar somente aquilo que se apresentasse à minha razão tão clara e distintamente que não deixasse nenhum motivo de dúvida.
A segunda seria dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas partes quanto possível, e como fosse oportuno, afim de que pudessem ser resolvidas da melhor maneira possível.
A terceira seria conduzir as minhas reflexões na devida ordem, começando pelos assuntos de mais simples e fácil compreensão, para depois, gradativamente, chegar ao conhecimento dos mais complexos, adotando uma ordem fictícia para aqueles que não mantivessem entre si uma seqüência natural.
A quarta seria fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão precisas que me permitissem ter a certeza de nada haver omitido...”

“Discurso sobre o método de bem conduzir a razão
e procurar a verdade nas ciências”
René Descartes
1596 - 1650

Portanto podemos resumir os quatro preceitos de Descartes como:

1. Evidência
Nunca aceite como verdadeira qualquer coisa, sem conhece-la evidentemente como tal. Isto é, evite cuidadosamente a precipitação e a prevenção. Não inclua nos juízos nada que se não apresente tão clara e distintamente ao espírito que não tivesse nenhuma ocasião para o por em dúvida.

2. Análise
Divida cada uma das dificuldades que tenha de abordar no maior número possível de parcelas que sejam necessárias para melhor as resolver.

3. Dedução
Conduza por ordem os pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir pouco a pouco, gradualmente, até ao conhecimento dos mais compostos; e admitindo mesmo certa ordem entre aqueles que não se prendem naturalmente uns aos outros.

4. Enumeração
Faça enumerações tão completas e revisões tão gerais, para se ter certeza de nada omitir.

Apesar de emitidos na primeira metade do século XVII esses conceitos contribuiram para a formação de muito da lógica moderna e hoje, muitas técnicas ditas modernas nada mais são do que rearrumações da lógica cartesiana.

Baseado nisso, podemos listar algumas dicas interessantes:

Jeito simples de tratar um problema
• Não se desvie do problema
• Não se esqueça da realidade
• Não os crie
• Não forme parte deles
• Não os misture

Normas simples para a racionalização
• Projete o ideal e só depois tente aproveitar o existente na medida do possível
• Não ajuste o novo método ao existente
• Não fique condicionado ao existente pois ficaríamos onde estamos.

Melhor ferramenta para o analista

Coloque esse sinal junto aos métodos antigos e... Procure novas soluções!

sábado, 7 de março de 2009

O desafio das previsões

As empresas estão acostumadas a aplicar a maioria de sua previsão sobre os 20% dos clientes principais, que tipicamente deveriam responder por 80% dos lucros. Só que esse não é mais o caso. Nari Viswanathan, que é diretor de pesquisas de supply chain no Grupo Aberdeen, explica como as empresas devem atualmente focar sua atenção às necessidades de todos os seus clientes. Ele explica como a desorganização dos padrões normais de distribuição acabaram por criar o efeito cauda longa, uma consequência das cadeias de suprimento globais. Contra esse cenário, torna-se de vital importância para as empresas implementar os seus esforços de previsão, enquanto colocam igual atenção ao gerenciamento de seus inventários. Viswanathan discorre sobre as métricas adequadas para os planejadores de demanda, e sobre as práticas de previsão e planejamento das melhores empresas do mercado.
Veja o vídeo (em inglês) que tem 11:46’ em http://www.supplychainbrain.com/content/videos/aberdeen-group/long-tail-short-notice-the-challenge-of-forecasting/

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quarta-feira, 4 de março de 2009

Como obter ganhos de produtividade em sua distribuição

Em uma operação de distribuição, qualquer que seja o produto (ou produtos), não há espaço para erros e muito menos para a falta de direcionamento porque isso invariavelmente descamba para o baixo desempenho.
Como os processos envolvidos na distribuição - montagem das cargas, abastecimento dos endereços de picking, separação das mercadorias, preparação e conferência dos páletes, etc... - são entrelaçados de maneira complexa, quando um dos ramos desse processo para ou reduz seu ritmo, todos os outros sofrem o efeito dessa queda de desempenho e o nível de serviço é severamente prejudicado.
Entretanto a maioria das empresas ainda não se deu conta do enorme potencial de ganho possível através de iniciativas que tenham como objetivo a melhoria da produtividade.
E para isso não é necessário utilizar software sofisticado ou gastar rios de dinheiro em programas de incentivo. O caminho começa por aplicar as seguintes técnicas;
a) Controle:
É fundamental medir. Só através do controle do que cada um faz, se faz corretamente, e com que desempenho, poder-se-á traçar metas de melhoria. No desenho das formas de controle há que se ter o cuidado de não torná-lo tão complexo que exija mais tempo do operador para registrar os dados do que exercendo suas funções básicas. É o tal “molho mais caro que o peixe”.
b) Desenvolvimento de padrões:
Para desenvolver padrões de trabalho é muito importante que se analise previamente como o trabalho é feito e quais as racionalizações que serão possíveis. Implante-as rapidamente. A idéia é fazer com que o pessoal trabalhe mais “inteligentemente” e menos “arduamente”.
c) Treinamento:
Tanto os operadores quanto seus supervisores devem ser treinados à exaustão. E quando achar que já estão bons, treine-os de novo. Logística é uma especialidade que nasceu militar, e tal qual as atividades militares exige muita disciplina.
d) Uso racional dos programas de controle:
Inicialmente as análises feitas pelos especialistas em produtividade proporcionarão um ganho substantivo em relação ao estado original. Mas não se iluda! Haverá ganhos no topo da pirâmide que só serão possíveis através do uso de um LMS – labor management system, desde que corretamente alimentados. Portanto, a situação ótima será aquela em que houver o envolvimento de bons analistas e o uso de um bom software de gerenciamento.
e) “Detalhes tão pequenos...”
Os supervisores do processo devem sempre ficar atento aos detalhes. É neles que estarão as oportunidades de melhoria.
f) Prazos de implantação:
Em seu cronograma de implantação nunca use intervalos muito demorados para as cobranças. Prefira quebrar cada etapa em pequenas tarefas porque isso facilitará o controle do tempo e conclusão de cada uma.
g) Bom gerenciamento do processo:
Qualquer mudança trará algum desconforto e resistência. Portanto precisa ser muito bem gerenciada para obter sucesso. O envolvimento do grupo sempre ajuda!
h) Cuidado com os programas de incentivo:
Ou você pratica um bom sistema de incentivo, ou é melhor nem começar! Os sistemas de incentivo devem ser vistos pelos empregados como um fator de motivação para trabalhar de maneira compromissada, bem e melhor. Se não for bem executado você acabará refém do grupo para manter os índices de produtividade.

terça-feira, 3 de março de 2009

Custos escondidos no transporte e na exportação

Quando se fala sobre exportação, invariavelmente o que nos vem à cabeça é o transporte marítimo e a utilização do cofre de carga, mais conhecido como conteiner, como a melhor maneira de reduzir os custos envolvidos no processo.
Quaisquer tipos de mercadorias, sejam elas líquidos, gás, granéis sólidos, caixas ou engradados podem ser transportados via conteineres. A padronização de tamanhos, a capacidade de carga e a inviolabilidade, fazem dos conteineres um dos mais versáteis meios para se transportar mercadorias uma vez que se adaptam perfeitamente tanto ao transporte marítimo quanto ao rodoviário e ferroviário utilizados nas pontas. Desse modo, seu uso contribui para eliminar o manuseio da carga nos diversos pontos de transbordo permitindo que se obtenha ganhos logísticos importantes tanto pela redução de custos de mão de obra quanto pela redução no índice de avarias nos produtos.
Porém aos exportadores iniciantes lembramos que usar conteiner não garante que o seu produto chegue intacto ao seu destino.
Nós que vivemos no Brasil e infelizmente convivemos no dia a dia com o péssimo estado de pavimentação de uma grande maioria de nossas vias sabemos intuitivamente que a carga sofre esforços importantes durante o transporte, que invariavelmente se traduzem em danos e assumem a forma de reclamações de nossos clientes relacionadas com caixas amassadas, produtos quebrados ou danificados, etc...
Mas será que os buracos nas estradas são os únicos responsáveis pelos danos aos produtos?
Há uma gama de esforços dinâmicos que são transmitidos ao produto durante o transporte, independente do estado das estradas, e que são devidos à aceleração, frenagens, curvas, vibrações, etc...
Por exemplo:
• Transportes aéreos são caracterizados por transmitir esforços de vibração de alta freqüência.
• O transporte rodoviário transmite principalmente esforços verticais motivados pela suspensão dos veículos e por solavancos da estrada, esforços esses que podem chegar em condições extremas até a 15 vezes o peso do produto.
• Transportes ferroviários por outro lado transmitem intensos esforços horizontais (também da ordem de 15 vezes o peso do produto) por conta dos choques durante o engate dos vagões.
• E transportes marítimos apesar de sujeitarem as cargas a esforços menores, estes ocorrem tanto na vertical quanto na horizontal motivados pelos movimentos do navio. No momento das manobras dos conteineres pelos guindastes os choques podem chegar a mais de 5 vezes o peso do produto.
Além disso, a umidade aprisionada dentro do conteiner no momento em que é fechado pode se condensar sobre seus produtos durante as noites frias ocasionando danos por corrosão ou fungos.
Muitos exportadores iniciantes, por puro desconhecimento da ocorrência desses esforços não se dão ao trabalho de reestudar suas embalagens e proteger melhor os produtos para o transporte achando que se as caixas suportam o empilhamento então estão bem dimensionadas. Desse modo continuam tomando prejuízos e causando insatisfação aos seus clientes.
A equação dos custos logísticos deve levar em conta não só aqueles mais conhecidos como: armazenagem, movimentação e frete, mas também o custo intrínseco da caixa ou engradado e os acessórios de acolchoamento e protetores contra umidade, fungos e corrosão, e por outro lado levar em conta que eventuais custos adicionais nesses elementos podem reduzir em muito as perdas por danos, avarias e importadores descontentes.
Portanto, exportar não é simplesmente colocar seus produtos num conteiner mas obter previamente informações sobre toda a cadeia de transporte, conhecer o coeficiente de fragilidade de seus produtos e os meios adequados para protege-los, obter informações sobre os métodos de recebimento no destino, enfim oferecer ao seu cliente a garantia que você tomou os cuidados necessários para evitar a ele os dissabores de comprar e não receber os produtos íntegros e na qualidade contratada.
Lembre-se, o menor custo logístico é obtido pela otimização dos custos do sistema logístico como um todo. Desse modo, querer economizar na embalagem, no pálete, e ainda no método de manuseio, poderá ter como conseqüência um custo final maior devido a retrabalhos, reclamações, danos ao produto e perdas futuras de vendas que eliminará toda a economia obtida nos diversos elos da cadeia.
Portanto, ao planejar sua operação, nunca se esqueça: “A otimização das partes não leva necessariamente à otimização do todo”.
E sucesso em suas novas exportações!

segunda-feira, 2 de março de 2009

Medindo o sucesso na sua Distribuição

Em meu trabalho como consultor de produtividade e logística, algumas das questões mais recorrentes entre Atacadistas e Distribuidores versam sobre como reduzir seus custos de distribuição, como aumentar a produtividade do grupo de trabalho, como aumentar a fidelização dos clientes, e como melhorar a motivação dos funcionários.
Muitas vezes as soluções para esses problemas são buscadas em novas técnicas de venda, em ações de marketing, em seminários motivacionais, etc... mas como profissional de logística e crente ardoroso da teoria de sistemas, que diz que: "a otimização das partes não leva automaticamente à otimização do todo", eu devo lembrar que nenhuma ação comercial ou motivacional trará bons resultados se tomada isoladamente.
Eu não concebo o sucesso se não houver uma equipe comercial de ponta, e uma retaguarda com pessoal treinado, bom layout, e bons equipamentos.
Mas você já deve ter ouvido por aí, aquele que é um dos meus ditados prediletos: "Se você não consegue medir, também não consegue gerenciar".
Portanto, somente um bom sistema de movimentação e armazenagem de mercadorias, métodos de trabalho ergonômicos e racionais, bons sistemas de apoio (não necessariamente computacionais), e um efetivo controle dos custos e da produtividade, poderão em conjunto, oferecer uma base sólida para sustentar todas as outras ações visando alcançar o sucesso empresarial.
Então, o corolário daquele ditado deve ser:
"Se você não estiver medindo a coisa certa, então terá muito trabalho para gerenciar seu negócio".
Há muitas variáveis que definem a distribuição de bens e serviços, mas do ponto de vista estritamente logístico, há apenas alguns indicadores chave que realmente fazem a diferença e eles incluem o peso, às vezes o volume, a quantidade de entregas e de itens, e os recursos utilizados.
Para que o gerenciamento seja eficaz, os controles dessas variáveis devem focar as áreas de custos, de serviços e de produtividade.
Você tem elementos para responder as questões apresentadas abaixo?
• Quais são seus custos por unidade entregue no cliente?
• Qual o seu custo percentual da distribuição em relação ao seu faturamento?
• Qual o custo por m3, ou por tonelada distribuída?
• Qual o percentual de suas entregas que são feitas no prazo combinado?
• Qual o percentual de seus pedidos que são entregues corretamente em produtos e quantidades?
• Qual o percentual de produtos não atendidos por falta no seu estoque?
• Qual o tempo de cada entrega?
• Qual é o seu custo por quilometro rodado?
• Quantas linhas de pedido seu pessoal separa por hora?
• Qual o percentual de utilização de seus veículos?
Como pode ser percebido, os indicadores acima dependem da análise dos dados coletados sistematicamente durante algum tempo, de modo que haja consistência quanto às médias e variação das figuras encontradas.
 Defina previamente quais dados serão coletados, de que forma, e por quem, seguido de um plano viável para analisa-los e torna-los facilmente interpretáveis.
Isso lhe dará uma clara idéia do ponto em que sua empresa está.
 Em seguida, estabeleça um plano de ação para tomar decisões sobre as figuras resultantes. Para isso, será preciso também estabelecer claramente os critérios de comparação e as metas que devem ser atingidas.
E que essas metas sejam desafiadoras! Não me venha com "reduzir em 1,5% o tempo de minhas entregas" , ou "reduzir 0,5% do meu custo de entrega", porque isso não desafia ninguém.
No primeiro ano só será possível comparar os dados resultantes contra seu orçamento. No segundo ano do controle, você já poderá compara-los contra a realidade do ano anterior e apurar os seus ganhos ou suas perdas.
Não perca tempo! Examine as tendências negativas e estabeleça um plano de ação – documentado - para melhoria desses indicadores num tempo definido.
Por exemplo: 18 meses.
E por último mas não de menos importância:
Lembre-se que não basta "decretar" as metas. É preciso que seu pessoal comprometa-se em atingi-las.
Para isso escolha indicadores objetivos, que possam ser facilmente interpretados por todos os seus colaboradores.

Você ficará surpreso com os resultados obtidos!

domingo, 1 de março de 2009

É possível agregar valor ao seu processo comprimindo o tempo?

Se você está pensando que este é um artigo sobre ficção científica está enganado!
Estamos falando de eliminar de seus processos empresariais, todos os focos de tempo improdutivo, e desse modo aumentar o valor oferecido a seus clientes.
Os consumidores atuais estão cada vez mais querendo obter menores custos e maior qualidade para tudo, e querem suas necessidades atendidas cada vez mais rápido.
A primeira década do século XXI está acabando, e as próximas exigirão ainda mais velocidade!
Para atender a esta mudança nos desejos do consumidor as empresas necessitam se tornar muito mais ágeis em adaptar seus produtos e processos às novas características de demanda.
E para isso será necessário comprimir o tempo em toda a cadeia de suprimentos.
O objetivo de uma cadeia de suprimento é entregar valor ao consumidor a um custo menor que a concorrência. Mas o que é valor afinal?
Valor é uma mistura de benefícios tangíveis (características específicas do produto), e intangíveis (caracterizados pela imagem, reputação e responsabilidade).
Para sobreviver, as empresas devem aumentar a proporção de valor adicionado por unidade de tempo, comprimindo o tempo dentro do projeto e da operação .
O tempo que adiciona valor contém três característica básicas:
• Mudança física da natureza de um item consumível
• Produção de algo (através da mudança no produto) que o consumidor valorize ou goste e que deseje pagar para ter.
• Produção do que é desejado pelo consumidor, através do processo correto na primeira e única vez (sem retrabalhos).
Pesquisas recentes na Europa indicaram que apenas cerca de 5% do tempo total de manufatura agrega valor, reduzindo-se para 1% na totalidade da cadeia.
Se por um lado essas figuras são assustadoras, por outro lado mostram o enorme potencial de ganhos quando se foca o tempo.
A compressão do tempo nos processos da empresa aumenta as vantagens competitivas em ambos os lados da equação, porque reduz os custos e porque permite oferecer melhores serviços.
Precisamos no entanto esclarecer o seguinte:
Comprimir o tempo não é simplesmente analisar seus tempos e métodos e o desempenho dos empregados, baseado nos velhos métodos ou processos de trabalho.
Tampouco é fazer os empregados trabalharem mais rápido à custa de perda de qualidade, insegurança ou desemprego.
Estamos falando de trabalhar de forma mais inteligente e menos árdua, removendo os desperdícios ao longo do processo, e com isso obtendo maior satisfação dos consumidores, redução dos níveis de inventário e melhoria da qualidade.
E quais as atividades que agregam tempo mas não agregam valor ?
• Fila
• Tempo de retrabalho,
• Tempo desperdiçado por indecisão gerencial.
Um simples fluxograma que utilize o tempo como base de medição lhe indicará qual o tempo que agrega valor e qual o tempo inútil em seus processos.
A partir daí, a aplicação dos conceitos de compressão de tempo atuará complementando seus outros programas de mudanças organizacionais, ou de qualidade total, permitindo tirar vantagem desse novo foco.
E o que podemos esperar como resultados quando focalizamos nossas análises no tempo?
A lista seria extensa mas podemos destacar:
• Ganhos de qualidade de 60% a 80%
• Ganhos de produtividade maiores que 50%
• Reduções de inventário de 50% a 80%
• Reduções do tempo de desenvolvimento entre 50% a 75%
Além desses, também o foco no tempo serve para apontar novas áreas de ação tais como:
• Geração de soluções para os problemas e as oportunidades identificadas,
• Identificação de programas de mudanças
• Identificação das falhas organizacionais,
• Motivação e entusiasmo nos colaboradores,
• Aumento imediato da lucratividade
Usar o tempo como base das decisões implementa a responsabilidade e agilidade dentro das empresas e tem como um de seus maiores benefícios tornar visíveis os processos da cadeia de suprimentos permitindo executar rapidamente as mudanças necessárias.
Portanto, comece a examinar suas atividades a partir das mais simples (lembre-se que todas as atividades complexas compõem-se de muitas atividades simples).
Analise sua real importância e veja se não pode ser eliminada ou realizada em paralelo com outras.
Pense criativamente em alternativas para reduzir seus tempos de processo,
E lembre-se que pela lei dos consumidores não há lugar para os mais lentos.