quarta-feira, 18 de março de 2009

Requisitos para medição de produtividade

Produtividade é um dos componentes chave para o sucesso das empresas e para a competitividade no mercado. A produtividade pode se traduzir diretamente em reduções de custo e aumento da rentabilidade.

A produtividade pode ser melhorada basicamente através de 3 formas:

• Por racionalização do processo em si;
• Através da melhoria da utilização dos recursos;
• Através da melhoria do desempenho da equipe pelo uso de metas e incentivos.

Com o uso de um controle mais eficaz que o atual poderemos esperar algo como 5% de aumento de produtividade somente pelo fato dos colaboradores saberem que estão sendo controlados e que esse controle afetará o pagamento do PPR no final do semestre.
Com especificações mais estreitas do que a força de trabalho é capaz de realizar, haverá naturalmente uma menor quantidade de horas extras necessárias para atender à demanda.

A produtividade é afetada por um elenco de fatores, alguns internos e outros externos.

Fatores internos que afetam a produtividade:
 Localização dos produtos no armazém;
 Tipo de equipamento de movimentação;
 Layout do documento utilizado para separação e conferência;
 Quantidade de operações ou retrabalhos envolvidos quotidianamente no processo;
 Treinamento e motivação dos colaboradores envolvidos no processo;
 Fatores ergonômicos tais como iluminação, nível de ruído, e ventilação do ambiente de trabalho;
 Absenteísmo e turnover;

Fatores externos que afetam a produtividade:
 Quantidade de itens e quantidade por item envolvidos numa carga;
 Tamanho da demanda no período;
 Características especiais da carga necessárias para atendimento do cliente;
 Modificações de última hora nas características das cargas (volume, arranjos, inclusão ou retirada de itens, etc...);
 Falta de veículos;
 Falta de produtos;
 Impedimentos ao trabalho (ex.: falta de energia);

Para decidir o que deve ser medido, deveremos fazer inicialmente quatro perguntas:

1. O que nossa operação pretende produzir?;
2. Como medir isso de forma conveniente?;
3. Qual fórmula matemática calcula isso?;
4. Quais são as fontes de dados que temos disponível?.

Através dessa seqüência, evitaremos perder-se no meio de dados excessivos, e poderemos assegurar que as medidas atingirão o alvo correto.
Além disso, o conjunto de medidas deverá possuir determinadas características que garantam sua eficácia.

Tais características podem ser resumidas como:

validade - A medida fornece acompanhamento das necessidades verdadeiras dos clientes ou da produtividade real?;
cobertura - a medida ou grupo de medidas cobre todos os fatores relevantes?;
comparabilidade - a medida pode ser comparada ao longo do tempo e em diferentes locais?;
abrangência – todos os recursos que geram um output são cobertos pelas medidas?;
utilidade - a medida serve para guiar ações, sejam corretivas ou de planejamento?;
compatibilidade - a medida é compatível com os dados disponíveis e com o fluxo de informações?;
custo/benefício - O custo de se obter a medida compensa os benefícios potenciais?.

Para implementar um sistema de controle de produtividade siga os seguintes passos:

1. Segregue as diversas áreas de trabalho: recebimento, armazenagem, separação, reposição, preparação, carregamento;

2. Utilize os dados históricos como uma base para o início do controle;

3. Estabeleça as metas de produtividade baseadas na análise do rendimento histórico. Tipicamente deveria se negociar metas de ganho entre 5% e 15% da produtividade obtida no ano anterior;

4. Monte paineis mostrando o rendimento de cada departamento. Uma das causas mais comuns de falhas num sistema de medição de desempenho é que eles tem que sempre ser a sensação de novidade. A chave para a continuidade é a comunicação. Pode ser uma boa idéia estabelecer informações do tipo:

• Como foi o desempenho do ano anterior;
• Quais são as metas para essa semana/mês;
• Qual foi o desempenho real durante a última semana/mês; etc...

Decida quais são as informações relevantes para a operação em termos que o pessoal operacional esteja apto a entender.
E é imperativo que esses quadros sejam atualizados semanalmente;

5. Comunicação: Comunique, comunique, comunique.
Teremos que nos assegurar que os líderes e supervisores comuniquem os resultados aos seus departamentos diariamente, no início de cada turno. Isto é, devemos praticar a filosofia de melhoramentos contínuos usada pelos japoneses quando adotaram o TQM (total quality management). Cada pedra no caminho deverá ser eliminada de modo a evitar que o pessoal não consiga atingir suas metas. Esse processo identificará outros desafios e oportunidades para fazer melhorias operacionais.

6. Divida as recompensas.
Uma das questões primordiais que os empregados levantarão é: E daí! O que eu ganho com isso? Aperfeiçoando e formalizando o que já vem sendo feito, algum tipo de incentivo deverá ser oferecido a cada vez que as metas mensais forem atingidas. Tal como hoje, incentivos poderão ser reconhecimento, pontos de recompensa, ou um incentivo financeiro. Empregados ficam orgulhosos quando atingem suas metas.
As metas precisam ser definidas cuidadosamente para evitar enganos. Se os dados históricos não forem suficientemente confiáveis e com desvios pequenos, poderemos ter a supresa que a meta “difícil” de aumentar a produtividade em 20%, seja ultrapassada no primeiro mês sem esforço e todo o plano de incentivos vá pelo ralo.

Um outro ponto muito importante é que mudanças levam tempo.
Implementar o sistema de medição de desempenho envolverá não só os supervisores como também o pessoal operacional. Eles tem informações importantes que serão úteis e poderão ser incorporadas à iniciativa corporativa. Será importante ouvirmos o que todos tem a dizer. Isso assegurará que a idéia seja assimilada facilmente e proporcionará uma implementação suave e sem tropeços.

segunda-feira, 16 de março de 2009

Coisas simples - Os quatro preceitos da lógica de Descartes

“...Cheguei à conclusão de que, ao invés do grande número de normas de que se compõe a lógica, eu devia achar quatro que passaria a considerar absolutas, desde que adotasse o firme e constante propósito de nunca, em circunstância alguma, deixar de observá-las.
A primeira delas seria não aceitar nada como verdade enquanto não o reconhecesse claramente como tal, ou seja, evitar cuidadosamente precipitações e preconceitos nos julgamentos e aceitar somente aquilo que se apresentasse à minha razão tão clara e distintamente que não deixasse nenhum motivo de dúvida.
A segunda seria dividir cada uma das dificuldades que eu examinasse em tantas partes quanto possível, e como fosse oportuno, afim de que pudessem ser resolvidas da melhor maneira possível.
A terceira seria conduzir as minhas reflexões na devida ordem, começando pelos assuntos de mais simples e fácil compreensão, para depois, gradativamente, chegar ao conhecimento dos mais complexos, adotando uma ordem fictícia para aqueles que não mantivessem entre si uma seqüência natural.
A quarta seria fazer sempre enumerações tão completas e revisões tão precisas que me permitissem ter a certeza de nada haver omitido...”

“Discurso sobre o método de bem conduzir a razão
e procurar a verdade nas ciências”
René Descartes
1596 - 1650

Portanto podemos resumir os quatro preceitos de Descartes como:

1. Evidência
Nunca aceite como verdadeira qualquer coisa, sem conhece-la evidentemente como tal. Isto é, evite cuidadosamente a precipitação e a prevenção. Não inclua nos juízos nada que se não apresente tão clara e distintamente ao espírito que não tivesse nenhuma ocasião para o por em dúvida.

2. Análise
Divida cada uma das dificuldades que tenha de abordar no maior número possível de parcelas que sejam necessárias para melhor as resolver.

3. Dedução
Conduza por ordem os pensamentos, começando pelos objetos mais simples e mais fáceis de conhecer, para subir pouco a pouco, gradualmente, até ao conhecimento dos mais compostos; e admitindo mesmo certa ordem entre aqueles que não se prendem naturalmente uns aos outros.

4. Enumeração
Faça enumerações tão completas e revisões tão gerais, para se ter certeza de nada omitir.

Apesar de emitidos na primeira metade do século XVII esses conceitos contribuiram para a formação de muito da lógica moderna e hoje, muitas técnicas ditas modernas nada mais são do que rearrumações da lógica cartesiana.

Baseado nisso, podemos listar algumas dicas interessantes:

Jeito simples de tratar um problema
• Não se desvie do problema
• Não se esqueça da realidade
• Não os crie
• Não forme parte deles
• Não os misture

Normas simples para a racionalização
• Projete o ideal e só depois tente aproveitar o existente na medida do possível
• Não ajuste o novo método ao existente
• Não fique condicionado ao existente pois ficaríamos onde estamos.

Melhor ferramenta para o analista

Coloque esse sinal junto aos métodos antigos e... Procure novas soluções!

sábado, 7 de março de 2009

O desafio das previsões

As empresas estão acostumadas a aplicar a maioria de sua previsão sobre os 20% dos clientes principais, que tipicamente deveriam responder por 80% dos lucros. Só que esse não é mais o caso. Nari Viswanathan, que é diretor de pesquisas de supply chain no Grupo Aberdeen, explica como as empresas devem atualmente focar sua atenção às necessidades de todos os seus clientes. Ele explica como a desorganização dos padrões normais de distribuição acabaram por criar o efeito cauda longa, uma consequência das cadeias de suprimento globais. Contra esse cenário, torna-se de vital importância para as empresas implementar os seus esforços de previsão, enquanto colocam igual atenção ao gerenciamento de seus inventários. Viswanathan discorre sobre as métricas adequadas para os planejadores de demanda, e sobre as práticas de previsão e planejamento das melhores empresas do mercado.
Veja o vídeo (em inglês) que tem 11:46’ em http://www.supplychainbrain.com/content/videos/aberdeen-group/long-tail-short-notice-the-challenge-of-forecasting/

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quarta-feira, 4 de março de 2009

Como obter ganhos de produtividade em sua distribuição

Em uma operação de distribuição, qualquer que seja o produto (ou produtos), não há espaço para erros e muito menos para a falta de direcionamento porque isso invariavelmente descamba para o baixo desempenho.
Como os processos envolvidos na distribuição - montagem das cargas, abastecimento dos endereços de picking, separação das mercadorias, preparação e conferência dos páletes, etc... - são entrelaçados de maneira complexa, quando um dos ramos desse processo para ou reduz seu ritmo, todos os outros sofrem o efeito dessa queda de desempenho e o nível de serviço é severamente prejudicado.
Entretanto a maioria das empresas ainda não se deu conta do enorme potencial de ganho possível através de iniciativas que tenham como objetivo a melhoria da produtividade.
E para isso não é necessário utilizar software sofisticado ou gastar rios de dinheiro em programas de incentivo. O caminho começa por aplicar as seguintes técnicas;
a) Controle:
É fundamental medir. Só através do controle do que cada um faz, se faz corretamente, e com que desempenho, poder-se-á traçar metas de melhoria. No desenho das formas de controle há que se ter o cuidado de não torná-lo tão complexo que exija mais tempo do operador para registrar os dados do que exercendo suas funções básicas. É o tal “molho mais caro que o peixe”.
b) Desenvolvimento de padrões:
Para desenvolver padrões de trabalho é muito importante que se analise previamente como o trabalho é feito e quais as racionalizações que serão possíveis. Implante-as rapidamente. A idéia é fazer com que o pessoal trabalhe mais “inteligentemente” e menos “arduamente”.
c) Treinamento:
Tanto os operadores quanto seus supervisores devem ser treinados à exaustão. E quando achar que já estão bons, treine-os de novo. Logística é uma especialidade que nasceu militar, e tal qual as atividades militares exige muita disciplina.
d) Uso racional dos programas de controle:
Inicialmente as análises feitas pelos especialistas em produtividade proporcionarão um ganho substantivo em relação ao estado original. Mas não se iluda! Haverá ganhos no topo da pirâmide que só serão possíveis através do uso de um LMS – labor management system, desde que corretamente alimentados. Portanto, a situação ótima será aquela em que houver o envolvimento de bons analistas e o uso de um bom software de gerenciamento.
e) “Detalhes tão pequenos...”
Os supervisores do processo devem sempre ficar atento aos detalhes. É neles que estarão as oportunidades de melhoria.
f) Prazos de implantação:
Em seu cronograma de implantação nunca use intervalos muito demorados para as cobranças. Prefira quebrar cada etapa em pequenas tarefas porque isso facilitará o controle do tempo e conclusão de cada uma.
g) Bom gerenciamento do processo:
Qualquer mudança trará algum desconforto e resistência. Portanto precisa ser muito bem gerenciada para obter sucesso. O envolvimento do grupo sempre ajuda!
h) Cuidado com os programas de incentivo:
Ou você pratica um bom sistema de incentivo, ou é melhor nem começar! Os sistemas de incentivo devem ser vistos pelos empregados como um fator de motivação para trabalhar de maneira compromissada, bem e melhor. Se não for bem executado você acabará refém do grupo para manter os índices de produtividade.

terça-feira, 3 de março de 2009

Custos escondidos no transporte e na exportação

Quando se fala sobre exportação, invariavelmente o que nos vem à cabeça é o transporte marítimo e a utilização do cofre de carga, mais conhecido como conteiner, como a melhor maneira de reduzir os custos envolvidos no processo.
Quaisquer tipos de mercadorias, sejam elas líquidos, gás, granéis sólidos, caixas ou engradados podem ser transportados via conteineres. A padronização de tamanhos, a capacidade de carga e a inviolabilidade, fazem dos conteineres um dos mais versáteis meios para se transportar mercadorias uma vez que se adaptam perfeitamente tanto ao transporte marítimo quanto ao rodoviário e ferroviário utilizados nas pontas. Desse modo, seu uso contribui para eliminar o manuseio da carga nos diversos pontos de transbordo permitindo que se obtenha ganhos logísticos importantes tanto pela redução de custos de mão de obra quanto pela redução no índice de avarias nos produtos.
Porém aos exportadores iniciantes lembramos que usar conteiner não garante que o seu produto chegue intacto ao seu destino.
Nós que vivemos no Brasil e infelizmente convivemos no dia a dia com o péssimo estado de pavimentação de uma grande maioria de nossas vias sabemos intuitivamente que a carga sofre esforços importantes durante o transporte, que invariavelmente se traduzem em danos e assumem a forma de reclamações de nossos clientes relacionadas com caixas amassadas, produtos quebrados ou danificados, etc...
Mas será que os buracos nas estradas são os únicos responsáveis pelos danos aos produtos?
Há uma gama de esforços dinâmicos que são transmitidos ao produto durante o transporte, independente do estado das estradas, e que são devidos à aceleração, frenagens, curvas, vibrações, etc...
Por exemplo:
• Transportes aéreos são caracterizados por transmitir esforços de vibração de alta freqüência.
• O transporte rodoviário transmite principalmente esforços verticais motivados pela suspensão dos veículos e por solavancos da estrada, esforços esses que podem chegar em condições extremas até a 15 vezes o peso do produto.
• Transportes ferroviários por outro lado transmitem intensos esforços horizontais (também da ordem de 15 vezes o peso do produto) por conta dos choques durante o engate dos vagões.
• E transportes marítimos apesar de sujeitarem as cargas a esforços menores, estes ocorrem tanto na vertical quanto na horizontal motivados pelos movimentos do navio. No momento das manobras dos conteineres pelos guindastes os choques podem chegar a mais de 5 vezes o peso do produto.
Além disso, a umidade aprisionada dentro do conteiner no momento em que é fechado pode se condensar sobre seus produtos durante as noites frias ocasionando danos por corrosão ou fungos.
Muitos exportadores iniciantes, por puro desconhecimento da ocorrência desses esforços não se dão ao trabalho de reestudar suas embalagens e proteger melhor os produtos para o transporte achando que se as caixas suportam o empilhamento então estão bem dimensionadas. Desse modo continuam tomando prejuízos e causando insatisfação aos seus clientes.
A equação dos custos logísticos deve levar em conta não só aqueles mais conhecidos como: armazenagem, movimentação e frete, mas também o custo intrínseco da caixa ou engradado e os acessórios de acolchoamento e protetores contra umidade, fungos e corrosão, e por outro lado levar em conta que eventuais custos adicionais nesses elementos podem reduzir em muito as perdas por danos, avarias e importadores descontentes.
Portanto, exportar não é simplesmente colocar seus produtos num conteiner mas obter previamente informações sobre toda a cadeia de transporte, conhecer o coeficiente de fragilidade de seus produtos e os meios adequados para protege-los, obter informações sobre os métodos de recebimento no destino, enfim oferecer ao seu cliente a garantia que você tomou os cuidados necessários para evitar a ele os dissabores de comprar e não receber os produtos íntegros e na qualidade contratada.
Lembre-se, o menor custo logístico é obtido pela otimização dos custos do sistema logístico como um todo. Desse modo, querer economizar na embalagem, no pálete, e ainda no método de manuseio, poderá ter como conseqüência um custo final maior devido a retrabalhos, reclamações, danos ao produto e perdas futuras de vendas que eliminará toda a economia obtida nos diversos elos da cadeia.
Portanto, ao planejar sua operação, nunca se esqueça: “A otimização das partes não leva necessariamente à otimização do todo”.
E sucesso em suas novas exportações!

segunda-feira, 2 de março de 2009

Medindo o sucesso na sua Distribuição

Em meu trabalho como consultor de produtividade e logística, algumas das questões mais recorrentes entre Atacadistas e Distribuidores versam sobre como reduzir seus custos de distribuição, como aumentar a produtividade do grupo de trabalho, como aumentar a fidelização dos clientes, e como melhorar a motivação dos funcionários.
Muitas vezes as soluções para esses problemas são buscadas em novas técnicas de venda, em ações de marketing, em seminários motivacionais, etc... mas como profissional de logística e crente ardoroso da teoria de sistemas, que diz que: "a otimização das partes não leva automaticamente à otimização do todo", eu devo lembrar que nenhuma ação comercial ou motivacional trará bons resultados se tomada isoladamente.
Eu não concebo o sucesso se não houver uma equipe comercial de ponta, e uma retaguarda com pessoal treinado, bom layout, e bons equipamentos.
Mas você já deve ter ouvido por aí, aquele que é um dos meus ditados prediletos: "Se você não consegue medir, também não consegue gerenciar".
Portanto, somente um bom sistema de movimentação e armazenagem de mercadorias, métodos de trabalho ergonômicos e racionais, bons sistemas de apoio (não necessariamente computacionais), e um efetivo controle dos custos e da produtividade, poderão em conjunto, oferecer uma base sólida para sustentar todas as outras ações visando alcançar o sucesso empresarial.
Então, o corolário daquele ditado deve ser:
"Se você não estiver medindo a coisa certa, então terá muito trabalho para gerenciar seu negócio".
Há muitas variáveis que definem a distribuição de bens e serviços, mas do ponto de vista estritamente logístico, há apenas alguns indicadores chave que realmente fazem a diferença e eles incluem o peso, às vezes o volume, a quantidade de entregas e de itens, e os recursos utilizados.
Para que o gerenciamento seja eficaz, os controles dessas variáveis devem focar as áreas de custos, de serviços e de produtividade.
Você tem elementos para responder as questões apresentadas abaixo?
• Quais são seus custos por unidade entregue no cliente?
• Qual o seu custo percentual da distribuição em relação ao seu faturamento?
• Qual o custo por m3, ou por tonelada distribuída?
• Qual o percentual de suas entregas que são feitas no prazo combinado?
• Qual o percentual de seus pedidos que são entregues corretamente em produtos e quantidades?
• Qual o percentual de produtos não atendidos por falta no seu estoque?
• Qual o tempo de cada entrega?
• Qual é o seu custo por quilometro rodado?
• Quantas linhas de pedido seu pessoal separa por hora?
• Qual o percentual de utilização de seus veículos?
Como pode ser percebido, os indicadores acima dependem da análise dos dados coletados sistematicamente durante algum tempo, de modo que haja consistência quanto às médias e variação das figuras encontradas.
 Defina previamente quais dados serão coletados, de que forma, e por quem, seguido de um plano viável para analisa-los e torna-los facilmente interpretáveis.
Isso lhe dará uma clara idéia do ponto em que sua empresa está.
 Em seguida, estabeleça um plano de ação para tomar decisões sobre as figuras resultantes. Para isso, será preciso também estabelecer claramente os critérios de comparação e as metas que devem ser atingidas.
E que essas metas sejam desafiadoras! Não me venha com "reduzir em 1,5% o tempo de minhas entregas" , ou "reduzir 0,5% do meu custo de entrega", porque isso não desafia ninguém.
No primeiro ano só será possível comparar os dados resultantes contra seu orçamento. No segundo ano do controle, você já poderá compara-los contra a realidade do ano anterior e apurar os seus ganhos ou suas perdas.
Não perca tempo! Examine as tendências negativas e estabeleça um plano de ação – documentado - para melhoria desses indicadores num tempo definido.
Por exemplo: 18 meses.
E por último mas não de menos importância:
Lembre-se que não basta "decretar" as metas. É preciso que seu pessoal comprometa-se em atingi-las.
Para isso escolha indicadores objetivos, que possam ser facilmente interpretados por todos os seus colaboradores.

Você ficará surpreso com os resultados obtidos!

domingo, 1 de março de 2009

É possível agregar valor ao seu processo comprimindo o tempo?

Se você está pensando que este é um artigo sobre ficção científica está enganado!
Estamos falando de eliminar de seus processos empresariais, todos os focos de tempo improdutivo, e desse modo aumentar o valor oferecido a seus clientes.
Os consumidores atuais estão cada vez mais querendo obter menores custos e maior qualidade para tudo, e querem suas necessidades atendidas cada vez mais rápido.
A primeira década do século XXI está acabando, e as próximas exigirão ainda mais velocidade!
Para atender a esta mudança nos desejos do consumidor as empresas necessitam se tornar muito mais ágeis em adaptar seus produtos e processos às novas características de demanda.
E para isso será necessário comprimir o tempo em toda a cadeia de suprimentos.
O objetivo de uma cadeia de suprimento é entregar valor ao consumidor a um custo menor que a concorrência. Mas o que é valor afinal?
Valor é uma mistura de benefícios tangíveis (características específicas do produto), e intangíveis (caracterizados pela imagem, reputação e responsabilidade).
Para sobreviver, as empresas devem aumentar a proporção de valor adicionado por unidade de tempo, comprimindo o tempo dentro do projeto e da operação .
O tempo que adiciona valor contém três característica básicas:
• Mudança física da natureza de um item consumível
• Produção de algo (através da mudança no produto) que o consumidor valorize ou goste e que deseje pagar para ter.
• Produção do que é desejado pelo consumidor, através do processo correto na primeira e única vez (sem retrabalhos).
Pesquisas recentes na Europa indicaram que apenas cerca de 5% do tempo total de manufatura agrega valor, reduzindo-se para 1% na totalidade da cadeia.
Se por um lado essas figuras são assustadoras, por outro lado mostram o enorme potencial de ganhos quando se foca o tempo.
A compressão do tempo nos processos da empresa aumenta as vantagens competitivas em ambos os lados da equação, porque reduz os custos e porque permite oferecer melhores serviços.
Precisamos no entanto esclarecer o seguinte:
Comprimir o tempo não é simplesmente analisar seus tempos e métodos e o desempenho dos empregados, baseado nos velhos métodos ou processos de trabalho.
Tampouco é fazer os empregados trabalharem mais rápido à custa de perda de qualidade, insegurança ou desemprego.
Estamos falando de trabalhar de forma mais inteligente e menos árdua, removendo os desperdícios ao longo do processo, e com isso obtendo maior satisfação dos consumidores, redução dos níveis de inventário e melhoria da qualidade.
E quais as atividades que agregam tempo mas não agregam valor ?
• Fila
• Tempo de retrabalho,
• Tempo desperdiçado por indecisão gerencial.
Um simples fluxograma que utilize o tempo como base de medição lhe indicará qual o tempo que agrega valor e qual o tempo inútil em seus processos.
A partir daí, a aplicação dos conceitos de compressão de tempo atuará complementando seus outros programas de mudanças organizacionais, ou de qualidade total, permitindo tirar vantagem desse novo foco.
E o que podemos esperar como resultados quando focalizamos nossas análises no tempo?
A lista seria extensa mas podemos destacar:
• Ganhos de qualidade de 60% a 80%
• Ganhos de produtividade maiores que 50%
• Reduções de inventário de 50% a 80%
• Reduções do tempo de desenvolvimento entre 50% a 75%
Além desses, também o foco no tempo serve para apontar novas áreas de ação tais como:
• Geração de soluções para os problemas e as oportunidades identificadas,
• Identificação de programas de mudanças
• Identificação das falhas organizacionais,
• Motivação e entusiasmo nos colaboradores,
• Aumento imediato da lucratividade
Usar o tempo como base das decisões implementa a responsabilidade e agilidade dentro das empresas e tem como um de seus maiores benefícios tornar visíveis os processos da cadeia de suprimentos permitindo executar rapidamente as mudanças necessárias.
Portanto, comece a examinar suas atividades a partir das mais simples (lembre-se que todas as atividades complexas compõem-se de muitas atividades simples).
Analise sua real importância e veja se não pode ser eliminada ou realizada em paralelo com outras.
Pense criativamente em alternativas para reduzir seus tempos de processo,
E lembre-se que pela lei dos consumidores não há lugar para os mais lentos.