quinta-feira, 29 de abril de 2010

MENSAGEM à GARCIA

Hoje resolvi postar um clássico da literatura corporativa. "Mensagem à Garcia". Creio que a maioria já teve oportunidade de ler ou pelo menos ouviu falar desse texto.
A quem não o conhece, peço que gaste algum tempo para lê-lo.
É de Fevereiro de 1899 e foi escrito por Helbert Hubbard, então editor de uma revista chamada Philistine. Apesar da idade, é de uma atualidade absoluta nestes tempos de empreendedorismo.

Em 1913, o autor contou que escreveu aquilo que chamou de "insignificância literária" em apenas uma hora, motivado por uma conversa que teve com o filho sobre um herói da guerra Hispano Americana, que havia sido iniciada no ano anterior (1898).

Após a primeira publicação em sua revista, despreocupadamente e até sem título, Hubbard disse ter ficado surpreendido pela repercussão que teve e pelos inúmeros pedidos para reimpressão. Por falta de condições para entregar as encomendas acabou autorizando a publicação por terceiros e o resultado foi talvez o primeiro texto de características virais de que se tem notícia, tendo sido traduzido e publicado em quase todos os idiomas do planeta (e isso sem internet!).

O ensaio relata a história de "um camarada de nome Rowan", inspirado no tenente Andrew Summers Rowan, que heroicamente, contra todas as adversidades, entregou uma mensagem do presidente estadunidense McKinley ao general Calixto Garcia Íñiguez, líder das forças rebeldes cubanas.

MENSAGEM À GARCIA
Em todo este caso cubano, um homem se destaca no horizonte de minha memória como o planeta Marte em seu periélio. Quando irrompeu a guerra entre a Espanha e os Estados Unidos, o que importava a estes era comunicar-se rapidamente com o chefe dos insurretos, Garcia, que se sabia encontrar-se em alguma fortaleza no interior do sertão cubano, mas sem que se pudesse precisar exatamente onde. Era impossível comunicar-se com ele pelo correio ou pelo telégrafo. No entanto, o presidente tinha que tratar de assegurar-se da sua colaboração, e isto o quanto antes. Que fazer?

Alguém lembrou ao presidente: "Há um homem chamado Rowan; e se alguma pessoa é capaz de encontrar Garcia, há de ser Rowan".
Rowan foi trazido à presença do presidente, que lhe confiou uma carta com a incumbência de entregá-la a Garcia. De como este homem, Rowan, tomou a carta, meteu-a num invólucro impermeável, amarrou-a sobre o peito, e, após quatro dias, saltou, de um barco sem coberta, alta noite, nas costas de Cuba; de como se embrenhou no sertão, para, depois de três semanas surgir do outro lado da ilha, tendo atravessado a pé um país hostil e entregado a carta a Garcia, são coisas que não vêm ao caso narrar aqui pormenorizadamente.

O ponto que desejo frisar é este: Mac Kinley deu a Rowan uma carta para ser entregue a Garcia; Rowan pegou a carta e nem sequer perguntou: "Onde é que ele está?".

Hosannah! Eis aí um homem cujo busto merecia ser fundido em bronze perene e sua estátua colocada em cada escola do país. Não é de sabedoria livresca que a juventude precisa, nem de instrução sobre isto ou aquilo. Precisa, sim, de um endurecimento das vértebras, para poder mostrar-se altivo no exercício de um cargo; para atuar com diligência, para dar conta do recado; para, em suma, levar uma mensagem a Garcia.

O general Garcia já não é deste mundo, mas há outros Garcias. A nenhum homem que se tenha empenhado em levar avante uma empresa, em que a ajuda de muitos se torne precisa, tem sido poupado de momentos de verdadeiro desespero ante a imbecilidade de grande número de homens, ante a inabilidade ou falta de disposição de concentrar a mente numa determinada coisa e fazê-la.

Assistência irregular, desatenção tola, indiferença irritante e trabalho mal-feito parecem ser a regra geral. Nenhum homem pode ser verdadeiramente bem-sucedido, salvo se lançar mão de todos os meios ao seu alcance, quer da força, quer do suborno, para obrigar outros homens a ajudá-lo, a não ser que Deus onipotente, na sua grande misericórdia, faça um milagre enviando-lhe como auxiliar um anjo de luz.

Leitor amigo, tu mesmo podes tirar a prova. Estás sentado no teu escritório, rodeado de meia dúzia de empregados. Pois bem, chame um deles e peça-lhe: "Queira ter a bondade de consultar a enciclopédia e de me fazer uma descrição sucinta da vida de Corregio".

Dar-se-á o caso do empregado dizer calmamente: "Sim senhor" e executar o que lhe pediu?
Nada disso! Olhar-te-á perplexo e de soslaio para fazer uma ou mais das seguintes perguntas:

Quem é ele?
Que enciclopédia?
Onde é que está a enciclopédia?
Fui eu acaso contratado para fazer isso?
Não quer dizer Bismarck?
E se Carlos o fizesse?
Já morreu?
Precisa disso com urgência?
Não será melhor que eu traga o livro para que o senhor mesmo procure o que quer?
Para que quer saber disso?


E aposto dez contra um que, depois de haveres respondido a tais perguntas, e explicado a maneira de procurar os dados pedidos e a razão por que deles precisas, teu empregado irá pedir a um companheiro que o ajude a encontrar “Korregio”, e depois voltará para te dizer que tal homem não existe.

Evidentemente, pode ser que eu perca a aposta; mas, segundo a lei das médias, jogo na certa. Ora, se fores prudente, não te darás ao trabalho de explicar ao teu "ajudante" que Corregio se escreve com "C" e não com "K", mas limitarás a dizer-lhe meigamente, esboçando o melhor sorriso: "Não faz mal; não se incomode", e, dito isto, te levantarás e procurarás tu mesmo.

E esta incapacidade de atuar independentemente, esta inépcia moral, esta invalidez de vontade, esta atrofia de disposição de solicitamente se pôr em campo e agir – são as causas que recuam para um futuro tão remoto o advento do socialismo puro.

Se os homens não tomam a iniciativa de agir em seu próprio proveito, que farão quando o resultado do seu esforço for necessário para redundar em benefício de todos? Por enquanto parece que os homens ainda precisam ser feitorados. O que mantém muito empregado no seu posto e o faz trabalhar é o medo de, se não o fizer, ser despedido no fim do mês.

Anuncie precisar de um taquígrafo, e nove entre dez candidatos à vaga não saberão ortografar nem pontuar – e, o que é pior, pensam que não é necessário sabê-lo.

Poderá uma pessoa destas escrever uma carta a Garcia?

"Vê aquele guarda-livros", dizia-me o chefe de uma grande fábrica.
"Sim, que tem?"
"É um excelente guarda-livros. Contudo, se eu o mandasse transmitir um recado, talvez se desobrigasse da incumbência a contento, mas também podia muito bem ser que no caminho entrasse em duas ou três casas de bebidas, e que, quando chegasse ao seu destino, já não se recordasse da incumbência que lhe fora dada."

Será possível confiar a um tal homem uma carta para entregá-la a Garcia?

Ultimamente temos ouvido muitas expressões sentimentais, externando simpatia para com os pobres entes que mourejam de sol a sol, para com os infelizes desempregados à cata de trabalho honesto, e tudo isto, quase sempre, entremeado de muita palavra dura para com os homens que estão no poder.

Nada se diz do patrão que envelhece antes do tempo, num baldado esforço para induzir eternos desgostosos e descontentes a trabalhar conscienciosamente; nada se diz de sua longa e paciente procura de pessoal, que no entanto, muitas vezes nada mais faz do que "matar o tempo", logo que ele volta as costas. Não há empresa que não esteja despedindo pessoal que se mostra incapaz de zelar pelos seus interesses, afim de substituí-lo por outro mais apto.

Este processo de seleção por eliminação está se operando incessantemente, em tempos adversos, com a única diferença que, quando os tempos são maus e o trabalho escasseia, a seleção se faz mais escrupulosamente, pondo-se fora, para sempre, os incompetentes e os inaproveitáveis. É a lei da sobrevivência do mais apto. Cada patrão, no seu próprio interesse, trata somente de guardar os melhores – aqueles que podem levar uma mensagem a Garcia.

Conheço um homem de aptidões realmente brilhantes, mas sem a fibra precisa para gerir um negócio próprio e que, ademais, se torna completamente inútil para qualquer outra pessoa, devido à suspeita insana que constantemente abriga de que seu patrão o esteja oprimindo ou tencione oprimi-lo. Sem poder mandar, não tolera que alguém o mande. Se lhe fosse confiada uma mensagem a Garcia, retrucaria provavelmente: "Leve-a você mesmo".

Hoje este homem perambula errante pelas ruas em busca de trabalho, em quase petição de miséria. No entanto, ninguém que o conheça se aventura em dar-lhe trabalho porque é a personificação do descontentamento e do espírito de réplica. Refratário a qualquer conselho ou admoestação, a única coisa capaz de nele produzir algum efeito seria um bom pontapé dado com a ponta da bota de número 42, sola grossa e bico largo.

Sei, não resta dúvida, que um indivíduo moralmente aleijado como este não é menos digno de compaixão que um fisicamente aleijado. Entretanto, nesta demonstração de compaixão, vertamos também uma lágrima pelos homens que se esforçam por levar avante uma grande empresa, cujas horas de trabalho não estão limitadas pelo som do apito e cujos cabelos ficam prematuramente encanecidos na incessante luta em que estão empenhados contra a indiferença desdenhosa, contra a imbecilidade crassa e a ingratidão atroz justamente daqueles que, sem o seu espírito empreendedor, andariam famintos e sem lar.

Dar-se-á o caso de eu ter pintado a situação em cores demasiado carregadas? Pode ser que sim; mas, quando todo mundo se apraz em divagações, quero lançar uma palavra de simpatia ao homem que imprime êxito a um empreendimento, ao homem que, a despeito de uma porção de empecilhos, sabe dirigir e coordenar os esforços de outros, e que, após o triunfo, talvez verifique que nada ganhou; nada, salvo sua mera subsistência.
Também eu carreguei marmitas e trabalhei como jornaleiro, como também tenho sido patrão. Sei, portanto, que alguma coisa se pode dizer de ambos os lados.

Não há excelência na pobreza de per si; farrapos não servem de recomendação. Nem todos os patrões são gananciosos e tiranos, da mesma forma que nem todos os pobres são virtuosos.

Todas as minhas simpatias pertencem ao homem que trabalha conscienciosamente, quer o patrão esteja, quer não. E o homem que, ao lhe ser confiada uma carta para Garcia, tranquilamente toma a missiva, sem fazer perguntas idiotas, e sem a intenção oculta de jogá-la na primeira sarjeta que encontrar, ou praticar qualquer outro feito que não seja entregá-la ao destinatário, este homem nunca fica "encostado", nem tem que se declarar em greve para forçar um aumento de ordenado.

A civilização busca ansiosa, insistentemente, homens nestas condições. Tudo que um tal homem pedir, se lhe há de conceder. Precisa-se dele em cada cidade, em cada vila, em cada lugarejo, em cada escritório, em cada oficina, em cada loja, fábrica ou venda. O grito do mundo inteiro praticamente se resume nisso: Precisa-se, e precisa-se com urgência, de um homem capaz de levar uma mensagem a Garcia.

Elbert Hubbard

O ensaio merece de nós uma profunda reflexão. Quantas vezes, nós cidadãos, políticos, empresários, entidades, deixamos de entregar a nossa mensagem a Garcia?

quarta-feira, 28 de abril de 2010

CRONOANÁLISE COMO FERRAMENTA DE PLANEJAMENTO

Com alguma freqüência eu sou questionado com perguntas do tipo:
- Preciso dispor de alguma ferramenta que me informe quanto tempo eu levarei para cumprir uma determinada tarefa. Posso registrar os tempos de cada operação e tirar uma média?
Qual a melhor forma para medir o desempenho do meu pessoal operacional?

Primeiros registros

Se você não mede o desempenho de seu pessoal de nenhum modo, um primeiro passo pode ser o registro do consumo de seus recursos em relação às tarefas do dia a dia. Para isso, estabeleça uma folha de controle simples, em que sejam anotados o nome do responsável pela tarefa (pessoa ou grupo), a hora de início e a hora de finalização, quantas pessoas estiveram envolvidas, e o volume de trabalho correspondente, seja em m³, em caixas, em linhas de pedido. Enfim inicie um registro.
Desse modo, depois de algum tempo você terá um registro histórico de suas atividades. Embora a confiabilidade seja baixa, e os detalhes mínimos, ainda assim você terá uma medida para sua orientação.
Mas registros desse tipo não oferecem os detalhes suficientes para que possam ser aproveitados para um planejamento confiável. Então como isso pode ser melhorado?

O Estudo do Trabalho

Para responder essa questão precisamos falar um pouco sobre o Estudo do Trabalho.
Isso vem a ser o “Estudo da atividade laboral” por meio de observações e análises, com a caracterização das interferências ocasionais e das suas relações com o desempenho, de modo a obter o melhor controle do processo como um todo.
Esse estudo se divide em 2 partes:

  1. Estudo dos métodos:

  2. Investigação dos métodos de trabalho para obtenção de melhor eficiência.
    Com isso você terá um painel completo de como suas operações se desenvolvem atualmente, e quais alterações merecem ser feitas nos seus métodos de trabalho de modo a possibilitar um ganho de desempenho (eliminar tarefas ou movimentos desnecessários, reduzir distâncias, etc...).

  3. Estudo dos tempos:

  4. Investigação do tempo necessário à execução das tarefas considerando fadiga e tolerâncias pessoais.
    Após a racionalização dos seus métodos, deverá ser feita uma análise em detalhe dos tempos de suas operações. Como resultado você terá uma visão totalmente clara de como suas operações consomem seus recursos e desse modo conseguirá planejar o tempo necessário para dar conta de sua demanda com os recursos disponíveis no momento.

Para obter os melhores resultados devemos investigar:

  • Métricas
  • Níveis de serviço
  • Potencial de melhorias
  • Grau de utilização dos recursos
  • Métodos de apropriação dos custos
  • Potencial de planejamento
  • Métodos de comparação
  • Ligação com os sistemas corporativos

E COMO ISSO PODERÁ SER FEITO?
Há algum tempo eu fiz 2 postagens sobre cronometragem de operações indiretas. Vale dar uma olhada! Mas esse é um trabalho para especialistas em tempos e métodos, e no caso de operações centradas em movimentação de materiais, não basta ser um cronoanalista especializado em operações industriais. É preciso que se tenha uma visão treinada nas dificuldades de se medir operações não repetitivas e de baixa freqüência.

Veja abaixo o exemplo de uma planilha com a composição (parcial) do tempo de carregamento de caixas e páletes em um veículo


Este é um exemplo do tempo (minutos) de separação por caixa. Veja que o tempo se modifica em função da quantidade de pedidos tomados no ciclo e da quantidade de caixas dos pedidos. O gráfico nos mostra, portanto, que a determinação de uma unidade de trabalho ótima é importante para se obter um melhor ou pior desempenho da atividade.


Aqui está um outro exemplo de uma tabela contendo os tempos que compõem a operação de uma máquina, no caso uma transpaleteira hidráulica.

segunda-feira, 26 de abril de 2010

Duas maneiras de contar a verdade...

Certo dia, um sultão acordou muito nervoso, pois havia tido um pesadelo horrível – sonhara que perdera todos os seus dentes. A cada dente que caía ele chorava muito e cada vez o choro ficava mais triste. Ele não agüentava mais a angústia e chamou o adivinho do palácio para lhe dizer o que o sonho significava, e o adivinho falou:
- Meu sultão, terríveis palavras vou proferir, mas é a verdade e tenho que lhe dizer. O senhor será muito infeliz, pois todos os seus parentes morrerão, filhos, filhas, esposas e sua adorável mãe.
O sultão ficou irado e disse:
- Como ousas, miserável, falar tais mentiras?! Guardas, arrastem este enganador, batam cem vezes nele e arranquem-lhe a língua para que pare de falar tolices!
Mas a dúvida e o medo do sultão cada vez mais aumentavam mais.
Sendo assim, mandou chamar outro adivinho, que falou:
- Meu sultão, tenho maravilhosas palavras a proferir. O senhor terá longevidade e será aquele dentre os membros de sua família que mais tempo nos honrará com imensa sabedoria e justiça.
O sultão abriu um sorriso imenso e disse:
- Adivinho, ganharás cem moedas de ouro pela feliz notícia que me deu. A longevidade de um homem deve ser comemorada!

Meus comentários
É interessante notar que embora tenham dito exatamente a mesma coisa, que o Sultão veria a morte de seus familiares, o primeiro adivinho interpretou isso como uma infelicidade pela qual o Sultão passaria, enquanto que o segundo o fez ver da graça que seu povo teria em desfrutar de sua sabedoria madura. A lição que fica dessa passagem, na minha opinião, é que não vale a pena destacar os pontos negativos da verdade e sim procurar tirar o melhor dessa verdade ainda que ela seja dura.


Eu li essa fábula num livro muitíssimo interessante sobre marketing em empresas voltadas para o ensino de idiomas. Portanto, segue o crédito aos autores do livro, que espero não se sintam ofendidos pela divulgação em meu blog.

“Ensino: Como encantar o aluno e vencer a concorrência”
Marques. André, et Pinho Lopes. Cláudia Valéria,
DISAL Editora, 2007

terça-feira, 13 de abril de 2010

UMA DICA PARA CORTAR OS CUSTOS NO SEU ARMAZÉM

Foque seus esforços na redução de erros de sua operação

Uma das melhores maneiras de conseguir economia em sua operação é, sem dúvida, reduzindo o seu índice de erros, o que tem como consequência a melhoria da sua qualidade global. Fácil, fácil, a soma dos erros que mostram a cara e os que sobrevivem escondidos, podem representar mais do que 10% dos custos do seu armazém.

E onde acontecem esses erros?

Nas operações de armazém são comuns os erros por:
  • Entradas de produtos em códigos errados;
  • armazenagem no endereço incorreto;
  • separação (picking) de produtos errados;
  • o carregamento de um veículo de maneira incorreta (ineficiência no uso do espaço = frete mais alto.)
Isso sem falar nos custos adicionais de retrabalhos, reentregas, vendas perdidas, danos e avarias, etc...
Essas são ocorrências que drenam o capital de uma empresa de maneira sub-reptícia.

Mas como eu posso resolver isso?
Os erros podem ter sua origem tanto na deficiência de seus métodos de trabalho e controle, quanto na deficiência de treinamento de seu pessoal, ou pior, na qualidade de seu processo de seleção.
Colete dados sobre os erros que estão ocorrendo. Há inúmeras maneiras de fazer isso mas seria demasiado longo escrever sobre cada uma das técnicas. Uma boa idéia é conversar com seu pessoal e envolvê-los na solução do problema. Não subestime essa possibilidade. Minha experiência mostra que eles são muito receptivos a colaborar.
Com base no conhecimento deles sobre o que sai errado e por que, você poderá classificar os erros por tipo e frequência, e desse modo estabelecer metas para reduzi-los e planejar as ações para a eliminação total.
Não estabeleça suas ações baseado apenas no valor dos erros. A frequência e a ocasião em que ocorrem são indícios muito importantes de problemas no seu processo.
Também deixe claro que o objetivo do controle não é "enforcar" ninguém. Um ambiente sem erros é vantajoso para todos.

Publique os resultados de suas análises mas faça isso sem citar os nomes de quem errou (afinal lembre-se que o problema pode estar em seu método). Se um colaborador em particular demonstrar ser um recordista de erros, esse é um problema para ser resolvido de modo particular com o supervisor do armazém e seu setor de treinamento.

Felicite os bons
Porém, não coloque todo o seu esforço no aspecto negativo: Faça um "ranking" com os nomes dos seus colaboradores que erram menos. Quando você destaca o bom desempenho, tanto quanto os problemas, e dá apoio aos trabalhadores tão logo eles comecem a pensar em qualidade, você perceberá que a sua taxa de erros começará a se reduzir.
No entanto, do mesmo modo que não é sensato expor o nome de quem erra, eu não aconselho que se publique esse ranking nominalmente permitindo a comparação do desempenho entre seu pessoal. Simplesmente mostre quem foi o melhor! Isso já terá um excelente efeito motivador entre os demais.