terça-feira, 25 de janeiro de 2011

A importância do piso plano na movimentação manual de materiais




No final do ano precisei resolver um assunto relativo à utilização de plataformas niveladoras em um local em que o desnível a ser vencido entre o piso do armazém e o assoalho do veículo era de 0,43m no caso mais favorável (veículo mais baixo).

Esse desnível, considerando niveladoras com mesa de 3,00m (rampa útil de 2,80m) e piso totalmente plano, resulta numa rampa maior que 15% na niveladora, que é inviável de ser vencida com transpaleteiras hidráulicas manuais.

Considerando a inviabilidade do aterro do pátio e visto que o piso a ser construído ligava-se a um outro já existente, tínhamos que resolver o problema localmente.

Uma solução seria fazer o próprio piso do armazém com uma certa rampa, de modo a se ganhar altura no sentido das docas, e desse modo, reduzir a inclinação da niveladora até um máximo de 8%.

Outra, seria empregar niveladoras com mesas maiores que contribuissem para "aliviar" a rampa.

Porém, qual seria a rampa possível no piso do armazém sem que houvesse implicações ergonômicas, visto que os trabalhadores empurram/puxam páletes de até 700kg de carga usando transpaleteiras hidráulicas manuais?

As normas regulamentadoras do Ministério do Trabalho não citam explicitamente e nem recomendam as inclinações máximas permissíveis para trabalho manual.  Vale então o bom senso do analista.

Iniciei as análises calculando qual seria o acréscimo de esforço decorrente da declividade do piso na atividade de transportar os páletes.   Para isso utilizei um dinamômetro engatado no braço da transpaleteira, de modo a medir o esforço do operador ao puxá-la.

A conclusão a que cheguei é que 1% de declividade já eleva o esforço em 35%.

Medi também a força necessária para tirar da inércia uma boa transpaleteira manual carregada com um pálete de 700kg. Essa força é de ~20kgf. Isso significa que o esforço necessária subiria para 27kgf.  Após tirar a transpaleteira da inércia esse esforço se reduz e se mantém constante durante o restante do percurso.

No caso em questão, o esforço de 27kgf era aceitável tendo em vista a quantidade de páletes a ser movimentada diariamente e a quantidade disponível de empregados, o que fez com que uma tolerância extra por fadiga não deixasse a operação inviável.

O que fizemos foi utilizar ambas as soluções em conjunto. Desse modo, o piso ligeiramente inclinado possibilitou que se reduzisse o desnível entre este e o piso dos veículos, sendo a diferença suprida por uma niveladora de mesa longa, que ofereceu uma rampa menor que os 8% que havíamos estabelecido como limite.

É preciso ter em mente porém, que uma solução como essa não deve ser adotada sem um estudo prévio de viabilidade e ergonomia, visto que a rampa máxima indicada para transporte de páletes através de transpaleteiras manuais é de apenas 3% segundo normas OSHA (Occupational Safety and Health Administration - agência que cuida do assunto nos EUA).  

 

segunda-feira, 24 de janeiro de 2011

O que é ser um bom analista?

Minhas postagens são principalmente sobre logística, e boas práticas que levam ao aumento do desempenho e produtividade. Mas creio que o que vai escrito a seguir vale para qualquer ofício.

Uma pergunta recorrente que sempre me fazem é sobre quais são as características de um bom analista de processos - abrangendo nisso tempos e métodos, processos, logística, etc...

Minha visão:
Um bom analista tem antes de mais nada, que ser um bom observador e não se deixar influenciar pela aparência das operações.  Sempre terá uma coisinha que é possível simplificar, e com isso melhorar!

Essa é uma das características que eu mais prezo no pessoal que trabalha comigo. A criatividade e a capacidade de simplificar.

Mas há coisas a acrescentar: Como diria o inesquecível poetinha Vinicius de Morais, beleza é fundamental, e isso não vale só para as garotas de Ipanema, mas também para métodos de trabalho, equações matemáticas, instrumentos e veículos.

Meu pai, que era um carpinteiro naval autodidata até a raiz dos cabelos, sempre me dizia que um barco feio é um barco ineficiente. E mesmo sem saber definir hidrodinâmica, quanto mais resolver uma equação sequer, seus barcos e lanchas eram elogiados pelo desenho e desempenho.


Há sempre um jeito mais simples
Também me lembro de um professor que me dizia que “Se está complicado de compreender ou de fazer, pare e pense porque há uma forma mais simples de solucionar a questão”.

Parafraseando eu digo que um método de trabalho complicado é um método de trabalho ineficiente.  E acrescento “A excelência é simples!”.  E creio tanto nisso que acabei adotando essa frase como meu mantra empresarial.

Neste final de semana assisti novamente o vídeo de uma palestra do TED com  jornalista David Pogue com o título “Simplicidade vende”.  Apesar de ter sido postada em 2006 e o foco ser tecnologia da informação, vale a pena assisti-la pelos exemplos.

Também indico para quem gostou do tema, que leiam o livro "As leis da simplicidade" de John Maeda. A décima lei diz: "Simplicidade diz respeito à eliminar o óbvio e acrescentar o significante"

Experimentem e vejam quantas coisas simples estão esperando para dar as caras debaixo de cada pilha de coisas complicadas.  Os benefícios da simplificação são indolores e imediatos.

Até a próxima postagem.

sexta-feira, 21 de janeiro de 2011

Diferenças entre um Indicador de Desempenho e um Indicador de Resultados

Costuma existir uma confusão danada ao se definir o que é um Indicador de Desempenho, e de modo geral os Indicadores de Resultados são tratados no pacote e ninguém se dá conta.  Além disso, eu poderia apostar que aquilo que comumente se vê por aí nos Dashboards da maioria das empresas chamados de KPIs (Key Performance Indicators) ou em bom português "Indicadores de desempenho críticos", não o são de fato, visto que são atualizados mensalmente ou ainda com menos frequência. Portanto, não são tão críticos assim!

No livro de David Parmenter "Key Performance Indicators - Developing,Implementing and Using Winning KPIs", editado pela Wiley (2ª ed 2010), o autor faz uma distinção muito interessante e bastante elucidativa das diferenças que se devem considerar ao definir Indicadores capazes de guiar nossos processos.

Ele usa como exemplo o velocímetro de um carro.  A velocidade mostrada num dado momento é um Indicador de Resultado (e não um Indicador de Desempenho), uma vez que a velocidade é o resultado combinado entre a marcha utilizada e o número de RPM do motor.

Um Indicador de Desempenho relacionado seria aquele que nos mostrasse o quanto o carro está sendo economicamente dirigido - por exemplo quantos quilometros por litro, ou qual a temperatura do motor.

O livro também discute a questão de quais são aqueles indicadores que merecem o nome de "Críticos" e quais os outros que são apenas importantes.  É claro que se não for importante nem deve ser medido.

Desse modo, ao implantar indicadores é preciso planejar muito bem quais serão os seus objetivos, de modo que saibamos se de fatos são críticos ou não, e nesse processo escolher aqueles poucos que serão realmente significativos para que os gerentes não se afundem num atoleiro de informações irrelevantes.

quarta-feira, 5 de janeiro de 2011

Algumas dicas para melhorar o fluxo de seu armazém


  1. Tente obter os fluxos mais diretos possíveis, para todos os produtos, desde o ponto de origem até seus pontos de destino;

  2. Reduza o contrafluxo ao mínimo;

  3. Use arranjos de layout que reduzam a movimentação improdutiva de seus equipamentos;

  4. Reduza as distâncias entre os pontos de origem e destino;

  5. Analise e classifique os seus produtos segundo a movimentação;

  6. Use equipamentos de movimentação, de modo que os empregados produtivos possam usar todo o seu tempo produzindo de fato;

  7. Mecanize os processos de movimentação em todos os lugares possíveis, de modo a obter um fluxo constante;

  8. Restrinja a movimentação manual ao mínimo;

  9. Use a força da gravidade a seu favor sempre que possível;

  10. Elimine o duplo manuseio e os retrabalhos;

  11. Combine operações e manuseios em elementos únicos;

  12. Pense suas operações de modo a reduzir os manuseios entre elas;

  13. Elimine ou reduza os estoques intermediários;

  14. Reduza as distâncias de deslocamento ao mínimo, aproximando as operações em sequencia;

  15. Assegure-se, nos trabalhos em série, que cada trabalhador facilite o manuseio e a tarefa do próximo trabalhador;

  16. Tente concentrar as operações com seus produtos pesados, o mais próximo possível dos pontos de uso.